Suomessa on turhan paljon yrityksiä, joissa taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa. Näitä yrityksiä johdetaan yrityksen tuloslaskelman liikevoiton/liiketappion ja tilikauden voiton/tappion sekä yrityksen kassavarojen perusteella ”minusta tuntuu periaatteella”. Tämä kuin istuisi avomerellä purjeveneessä, jossa peräsin ja purjeet on rikki ja toivoo, että tuuli kuljettaa purjeveneen haluttuun samaan. Tyypillisiä puutteita yritysten taloudellisessa johtamisessa ovat: 1. Ei tiedetä juurisyitä kannattamattomuuteen tai siihen syitä, miksi yritys ei saavuta tavoitteitaan. 2. Ei tiedetä kannattavuutta tuotteittain, palveluittain, asiakkaittain (= yritykset laskentakohteittain eli dimensioittain). 3. Yrityksen tuloksentekoa ohjataan hetkellisten resurssitarpeiden perusteella eikä yrityksen tuloksentekoa ohjata tavoiteohjautuvasti. 4. Yrityksen toimintaa ohjata ad hocissa eli hetkellisesti ja sattumanvaraisesti. 5. Yrityksen jokaisen resurssin toiminnan tulosta/arvoa yrityksen tuloksesta ei tiedetä eikä toiminnan tehokkuuksia tiedetä. 6. Yrityksen tavoitteita ei ole jalkautettu yrityksen kaikille resursseille eikä investoinneille. 7. Yrityksen sisäisten eikä ulkoisten palvelujen kannattavuutta eikä kilpailukykyä ei tiedetä. 8. Yrityksen lainojen lyhennyksien eikä korkojen maksukykyä ei tiedetä. 9. Yrityksen investointien takaisinmaksukykyä ei tiedetä. 10. Yrityksen toimintaan sitoutuneen käyttöpääoman käytön tehokkuutta ei tiedetä. 11. Tuloksenteon kehittämistä ei tehdä systemaattisesti. Ei syytä huoleen! Muutosdraiveri Oyn kotisivuilta ositteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/ratkaisuni löytyy em. puutteiden korjaamiseen ratkaisu kaikille yrityksille riippumatta niiden liikevaihdosta, henkilömäärästä, liiketoiminnasta ja riippumatta yhtiömuodosta.

Monialayrityksen rahoittaja pyysi yrityksen toimitusjohtajaa kutsumaan minut pikaisesti apuun, kun yritys ei ollut saavuttanut tulostavoitteitaan pitkään aikaan. Pyysin toimitusjohtajaa kertomaan minulle mitkä ovat ne yrityksen tulostavoitteen, joita hän ei pystynyt saavuttamaan. Toimitusjohtaja kertoi minulle, että minulla on kaksi kuukautta aikaa laatia toimenpidesuunnitelma toimenpiteistä, jotka yrityksessä on tehtävä, jotta yritys voi saavuttaa jatkossa tulostavoitteensa. Käynnistin pikaisesti selvitystyön yrityksen taloudellisen tilanteen selvittämiseksi. Selvitettyäni viikon verran yrityksen taloudellista tilannetta, niin kerroin yrityksen toimitusjohtajalle seuraavaa.  Jos yrityksen liiketoiminnan kasvua jatketaan samalla nopeudella ja samalla tavalla kuin nyt on tapahtunut, niin joku yrityksen velkojista tulee käsitykseni mukaan hakemaan yrityksen konkurssiin seuraavan kolmen kuukauden aikana, mutta se voi tapahtua jo lähiviikkojen aikana, jos luottamusta velkojiin ei pystytä luomaan ennen sitä. Tämä tuli yrityksen toimitusjohtajalle shokkina ja hän ihmetteli, mistä tämä tilanne voi johtua. Kerroin hänelle, että pääsyy yrityksen tuloksen tappiollisuuteen on yrityksen liiketoiminnan kannattamaton kasvu viimeisen kahden vuodenaikana.

Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa, niin yrityksen johtaminen perustuu hetkellisiin tarpeisiin ja harhoihin. Harhat syntyvät siitä, että ollaan tietävinään eli luullaan tietävän, miksi yritys ei ole saavuttanut tavoitetulostaan. Harhoista syntyy todellisuuteen perustamattomia selityksiä, miksi tulostavoitteita ei ole pystytty saavuttamaan. Luuloihin perustuvien selityksien perusteella syntyy arvailuja, miten yrityksen tavoitteiden mukainen tulos saadaan jatkossa toteutumaan ja toteutetaan arvailujen tuloksena syntyneet toimenpiteet. Kun niiden tuloksena yrityksen tulostavoitteet sitten toteudukaan, niin synnytetään uusia luuloja, sitten niiden perusteella uusia selityksiä ja selityksien perusteella uusia arvailuja tilanteen korjaamiseksi tarvittavista toimenpiteistä ja toteutetaan ne. Näin syntyy yrityksen tulostavoitteiden toteutumattomuuden noidan kehä eli negatiivinen yrityksen tuloksen kehittämisen kierre, joka johtaa ensi maksuvaikeuksiin ja sen jälkeen yrityksen konkurssiin, jos noidan kehää ei pystytä riittävän nopeasti katkaisemaan ja muuttamaan positiiviseksi yrityksen tuloksen kehittämisen kierteeksi.

Minut valittiin konsultiksi suunnittelemaan toimenpideratkaisu, jolla logistiikkapalveluja asiakkailleen toimittavan palveluyrityksen tappiollinen tulos saadaan käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolliseksi sekä auttamaan yrityksen toimitusjohtajaa hänen tarvitsemallaan tavalla toteuttamaan ratkaisuni edellyttämät toimenpiteet käytäntöön. Yrityksen johtamistapa oli hyvin tyypillinen tappiollisissa yrityksissä. Yrityksessä ei tehty budjetteja, koska yrityksen toimitusjohtajan mielestä ne eivät koskaan kuitenkaan toteudu ja yrityksen toimitusjohtajan mielestä budjettien tekeminen on ajanhaaskausta. Yrityksen tuloksentekokykyä seurattiin kahdella tavalla. Ensimmäinen tapa oli seurata yrityksen pankkitilin saldoa. Toinen tapa oli seurata yrityksen käyttämän tilitoimiston kuukausittain yrityksen toimitusjohtajalle toimittaman tuloslaskelman tulosriviä verojen jälkeen. Kun kuukauden tulos ei ollut riittävän hyvä, niin yrityksessä pohdittiin muutostarpeita eli paljonko yrityksen myyntiä pitää lisätä tai kustannuksia pitää pienentää, jotta yritys saavuttaa tulostavoitteensa. Tämän pohdinnan tuloksena yrityksessä tehtiin excel-ennuste, johon kirjattiin ”minusta tuntuu”- periaatteella eli pelkkien arvailujen perusteella tulevien kuukausien ennusteluvut myynnille ja kustannuksille ja uskottiin niiden toteutuvan. Ennustelukujen toteutumista edellytettäviä muutostoimenpiteitä eikä niiden vastuuhenkilöitä määritelty eli yrityksessä luultiin, että määrittelemättömät yrityksen tulosennusteen saavuttamisen edellyttävät muutostoimenpiteet toteutuvat itsestään. Tämän jälkeen yrityksessä jatkettiin toimintaan kuten ennenkin ja kuukauden päästä taas ihmeteltiin uudestaan, miksi yritys ei saavuttanut taaskaan ennustettua kuukauden tulostaan. Toisin sanoen yrityksen tuloksenteon kehitysprosessi oli: arvailusta syntyy uskomus, uskomuksesta luulo, luulosta toteutuminen itsestään ja siitä pettymys. Tätä voi hyvällä syyllä kutsua sanalla itsepetos. Tämän logistiikkayrityksen tavoitteiden mukaiseen tuloksentekokuntoon saamiseksi tein selvityksen yrityksen nykytilanteesta ja tulostavoitteista. Tämän jälkeen määrittelin, miten yrityksen taloudelliseen johtamiseen kehittämääni Muutosdraiveri-konseptia kannattaa soveltaa tähän tapaukseen, jotta tälle logistiikkayritykselle saadaan perustettua sellaiset taloudellisen johtamisen edellytykset, että yritys pystyy tuellani tässä muutosprojektissa saavuttamaan ensimmäisen kerran tulostavoitteensa ja sen jälkeen jatkuvasti itsenäisesti. Tämän muutosprojektin läpivieminen oli monivaiheinen muutosprojekti, joka kesti kaksi vuotta.  Tämän tapauksen opetus on, että yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset kannattaa aloittaa jo ennen kuin perustaa yrityksen ja ylläpitää ne sitä mukaa kuin yritys kasvaa. Tällä tavalla pystyy maksimoimaan yrityksen tuloksentekemisen mahdollisuudet ja välttämään ne suuret menetykset, jotka syntyvät siitä, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksiä ei laiteta kuntoon riittävän ajoissa. Mitä pitemmälle siirretään yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien kuntoon laittamista, sitä pitemmän ja niiden kuntoon laittaminen vaatii aikaa ja sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä, että yritys ajautuu konkurssiin ennen kuin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksiä ehditään luomaan.

Minut kutsuttiin toimitusjohtajaksi konepajayritykseen korjaamaan yrityksen tappiollinen tulos tavoitteiden mukaisesti voitolliseksi. Konepajan liikevaihto oli muutama miljoona euroa vuodessa. Tässä konepajassa koneistettiin tuotteita sekä yksittäisinä kappaleina että sarjoina. Konepaja oli investoinut CNC-koneiden hankintaan useita miljoonia euroja. CNC-koneita voitiin käyttää automaattiajolla, kun niiden raaka-ainesyöttöön oli investoitu automaattinen raaka-ainevarasto. Riippuen yrityksen tilauskannasta, niin CNC-koneita käytettiin pääasiassa kahdessa vuorossa arkivuorokausina, mutta kiireisimpinä aikoina CNC-koneita käytettiin kolmivuorossa arkivuorokausina ja myös viikonloppuisin. CNC-koneiden tuotanto-ohjelmien laatimisessa piti ottaa huomioon CNC-konekohtaiset erilaisuudet, koska kaikki kaikkia tilattuja tuotteita ei pystytä koneistamaan kaikilla CNC-koneilla johtuen koneiden ominaisuuksia. CNC-koneiden tuotanto-ohjelmat pystyttiin ohjelmoimaan etukäteen, jolloin CNC-koneiden tuotantoajot pystyttiin ajamaan miehittämättömänä. Kun tein selvityksen yrityksen tappioiden syistä, niin kävi ilmi, että konepajan saamista tilauksista ei ollut saatavissa toteutuneita tilauskohtaisia kannattavuuksia eikä CNC-koneittain ei ollut saatavissa CNC-konekohtaisia toteutuneita kannattavuuslukuja. Näiden lukujen selville saamiseksi jouduimme tekemään toteutumista jälkilaskelmia manuaalisesti valtavan määrän. Nykyään nämä tiedot ovat saatavissa yrityksen tietojärjestelmistä automaattisesti ja helposti silloin, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset on laitettu käyttöön oikealla tavalla. Laskelmien tuloksista kävi ilmi, että yksittäin koneistetuista tuotteista monet olivat tappiollisia. Lisäksi kävi ilmi, että asiakkaiden tarjouspyyntöjen hinnoittelussa oli käytetty vääriä kertoimia CNC-koneiden lainoihin liittyvien kaikkien kustannuksien kattamisessa.  Selvitystyöni lopputulos sisälsi mm. seuraavat korjaustoimenpiteet: tappiollisten tilaustöiden hinnat nostettiin tai niiden tuottaminen lopetettiin, tarjoushinnoittelun laskenta uudistettiin ja CNC-koneiden tuotantoajojen ohjausperiaatteet uudistettiin. Näiden korjaustoimenpiteiden toteutuksen tuloksena konepajan tulostavoitteet saatiin toteutettua niin, että seuraavaksi konepajan tietojärjestelmät uudistettiin niin, että niistä saatiin konepajan taloudellisessa johtamisessa tarvittavat raportit käyttöön automattisesti.

Minut valittiin konsultiksi suunnittelemaan toimenpideratkaisu, jolla teknisiä palveluja asiakkailleen toimittavan palveluyrityksen tappiollinen tulos saadaan käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolliseksi sekä auttamaan yrityksen toimitusjohtajaa hänen tarvitsemallaan tavalla toteuttamaan ratkaisuni edellyttämät toimenpiteet käytäntöön. Yleinen mielipide yrityksessä oli, että yrityksen kaikkien resurssien kapasiteetti on täyskäytössä tai jopa ylikuormassa ja siitä huolimatta yrityksen tulos on tappiolla. Yrityksessä yleinen mielipide oli, että syy yrityksen tappiolliseen tulokseen löytyy yrityksen ulkopuolelta esim. markkinoista, asiakkaista, kilpailijoista, suhdanteista. Tässä yrityksessä tein aluksi selvityksen, miten yrityksen toimintaprosesseissa toimitaan ja miten niitä ohjataan. Tässä yhteydessä yrityksen resurssit tarkoittavat kaikkia yrityksen henkilöitä ja yrityksen investoimia koneita. Selvitykseni teossa havaitsin, että yrityksen tuloksentekoa johdetaan ja ohjataan hetkellisten resurssitarpeiden perusteella eikä yrityksen tuloksentekoa ohjata tavoiteohjautuvasti kannattavuusperusteisesti. Yritykseen oli rekrytoitu resursseja yrityksen hetkellisiin tarpeisiin, ja sen jälkeen näistä resursseista oli tullut osa yrityksen toimintakulttuuria.  Selvitykseni teossa havaitsin yrityksen toiminnassa seuraavat kaksi keskeistä ongelmaa. Ensimmäinen ongelma oli, että yrityksen jokaisen resurssin toiminnan tulosta eikä toiminnan tehokkuuksia tiedetty. Toinen ongelma oli, että yrityksen tavoitteita ei ollut konkreettisesti eikä mitattavalla tavalla jalkautettu yrityksen kaikille resursseille eikä tavoitteiden toteutumista seurattu. Yritys toimi kuin ajelehtiva laiva ilman kapteenia. Selvitykseni tulos oli, että yrityksen jokaiselle määriteltiin yrityksen tavoitteiden perusteella konkreettiset ja mitattavat tavoitteet, niiden toteutumia alettiin seurata ja tavoitteiden toteutumien perusteella yrityksen resurssien toimintaan alettiin johtamaan. Laadin yrityksen toimitusjohtajalle uudesta operatiivisen johtamisen toimintatavasta johtamiskonseptin ja koulutin yrityksen toimitusjohtajan toteuttamaan johtamiskonseptia käytännössä.

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan konepajan, jossa oli oma sisäinen kunnossapitopalvelu, jonka tehtävänä oli pitää kunnossa konepajaan investoidut koneet. Yrityksessä tehtiin pääasiassa kiinteähintaisia palveluja ja projekteja asiakkaille. Yrityksen henkilöstökulut, muuttuvat ja kiinteät kulut oli karsittu minimiin, mutta silti yrityksen tulos oli edelleen tappiolla. Yritykseen investoituja koneet käytettiin tuotannossa sekä kaksi vuorokäytössä että kolmivuorokäytössä viitenä arkipäivänä viikossa. Koneiden kapasiteetit kerrottiin olevan täysin käytössä ja siksi myynti ei saanut myydä koneille enää lisätöitä. Yrityksen kilpailutilanne markkinoilla oli niin kova, kun yritys oli nostanut hintoja, niin lopputuloksena yrityksen saamien tilauksien määrä oli heti vähentynyt ja yrityksen kannattavuus oli heikentynyt. Eli hintojen laskeminen ei ollut ratkaisu tähän ongelmaan. Tässä tilanteessa ydinkysymykset olivat: miksi yrityksen tulos oli tappiolla? ja mitä piti tehdä, että yrityksen tulos saadaan tavoitteiden mukaisesti voitolle? Päätimme tässä tilanteessa selvittää, mikä yritykseen investoitujen koneiden laskutusaste. Käynnistimme konekohtaiset käyttöasteseurannat. Seurattuamme muutaman viikon konekohtaisia käyttöasteita, niin havaitsimme yhden perusongelman. Vaikka koneet olivat koko tuotantoajan tuotannossa varattuna, niin silti koneiden laskutusaste oli jäänyt huomattavasti pienemmäksi kuin niiden varattuna oloaika tuotannossa. Käytännössä tämä tarkoitti, että koneet olivat vain pienen osan tuotantoajasta sellaisessa työssä, josta yritys pystyi laskuttamaan asiakkaitaan. Syynä tähän ongelmaan todettiin olevan, että koneiden tuotantokäyttöön varatusta ajasta oli liian suuri osa koneiden asetusaikoja ja seisokkiaikoja. Yrityksen tappiollisen toiminnan kääntämiseksi voitolliseksi tarvittiin ratkaisu, joka koostui seuraavista kolmesta toimenpiteestä: Toimenpide 1: Koneiden käytössä siirryttiin yksittäisajosta tuotantoeräajoon, jolloin asetusajat suhteessa tuotantoaikoihin pienenivät. Toimenpide 2: Koneiden kunnossapidossa siirryttiin koneiden korjaavasta kunnossapidosta ennakoivaan kunnossapitoon, jolloin seisokkiajat suhteessa tuotantoaikoihin pienenivät. Toimenpide 3: Kun eo. toimenpiteiden 1 ja 2 ansiosta koneiden laskutusaste saatiin nostettua tavoitteiden mukaiselle tasolle, niin myynti sai luvan myydä koneille lisää töitä, jolloin yrityksen tulos saatiin käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolle.

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan monialayrityksen tappiollinen tulos tavoitteiden mukaisesti voitolle. Yrityksessä tehtiin kiinteähintaisia projekteja asiakkaille, toimitettiin asiakkaille tuotteita ja palveluja. Yrityksen henkilöstökulut suhteessa yrityksen liikevaihtoon olivat poikkeuksellisen suuri. Kun käynnistin tilanneselvityksen yrityksessä, niin lähdin selvittämään yrityksen henkilöstökulurakenteen sekä yrityksen henkilöstön toimintaprosessit. Yrityksen tuloksen tekemiseen liittyvät välittömät henkilöstökulut osoittautuivat poikkeuksellisen suuriksi suhteessa niiden tuottamaan arvoon. Lisäksi yrityksen tulokseen tekemiseen liittyvät välilliset henkilöstökulut osoittautuivat poikkeuksellisen suuriksi suhteessa yrityksen liikevaihtoon.  Jotta yrityksen tuloksen saimme käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolle, niin tämä edellytti yrityksen toimintaprosessien läpikäymisen ja uudistamisen niin, että niille määriteltiin yrityksen tulostavoitteiden perusteella tavoitteet sekä ryhdyttiin seuraamaan niiden toteutumista. Alussa yrityksen henkilöstö vastusti tätä toteutusta perusteena, että yrityksen kaikki henkilöt olivat ylityöllistettyjä ja että toiminnan tehostaminen tulee lisäämään henkilöstön työkuormaa. Kun ensimmäiset toiminnan uudistamiset saatiin toteutettua ja niiden tuottamat tulokset selville, niin henkilöstön vastarinta väheni. Ennen kuin tarvittavat uudistukset ja muutokset yrityksessä oli toteutettu, niin tämä vaati aikaa kaksi vuotta.