Kun ensimmäisen kerran yrityksessä syntyy tilanne, että yrityksen kumulatiiviset kannattavuustavoitteet eivät toteudu, niin yrityksessä tulee tehdä omin resurssein korjaavista toimenpiteistä konkreettinen toimenpidesuunnitelma ja toteuttaa se siten, että yritys tulee saavuttamaan tavoitteeksi määritellyssä aikataulussa yrityksen kumulatiiviset kannattavuustavoitteet. Mikäli yrityksessä ei pystytä tavoitteeksi määritellyssä aikataulussa saavuttamaan yrityksen kumulatiivisia kannattavuustavoitteita, niin yrityksen kannattaa hankkia tilanteen korjaamiseksi oikeanlaista ulkopuolista asiantuntemusta oikeanlaisella sopimuksella. Kun yrityksissä havaitaan kannattavuusongelmia, niin tyypillisesti yrityksissä joko uskotellaan itselleen, että kyllä ne kannattavuusluvut tulevat jatkossa paranemaan ilman konkreettisia perusteita tai keksitään yrityksen ulkoisia syitä, jotka tulee itsestään korjaamaan yrityksen kannattavuusongelmat. Aika ei itse korjaa yrityksen kannattavuusongelmia eivätkä ne myös itsestään korjaannu. Yrityksen kannattavuusongelmat korjaantuvat vain tekemällä oikeanlaisia korjaavia muutostoimenpiteitä ja oikealla tavalla. Liian usein yrityksissä, jotka eivät pysty saavuttamaan kumulatiivisia kannattavuustavoitteitaan ajatellaan, että yrityksen ulkopuolista apua ei voi käyttää, koska se aiheuttaa lisäkustannuksia jo maksuvaikeuksien kanssa kamppailevalle yritykselle. Tämä on ehdottomasti väärä ajattelutapa. Kannattaa muistaa, että jokainen hetki, joka yrityksen kannattavuusongelmien korjaamisessa menetetään usein maksaa yritykselle moninkertaisesti enemmän rahaa yrityksen tulosmenetyksinä kuin mitä ulkopuolisen asiantuntijan käyttäminen maksaa. Kun yritys hankkii kannattavuusongelmien ratkaisemiseen oikeanlaista ulkopuolista apua, niin sen tuottamien muutoksia avulla yritys pystyy saamaan aikaan konkreettisia mitattavia tulosparannuksia moninkertaisesti verrattuna niihin kustannuksiin, jotka asiantuntijan käyttäminen yritykselle maksaa. Ulkopuolisen asiantuntijan valinnassa uskottavien tulosvaikutuksien aikaansaaminen on paljon tärkeämpää kuin asiantuntijan kertomana syntyneet mielikuvat hänen kyvykkyydestään. Yrityksen käyttämä asiantuntija pitää olla sellainen, että hän pystyy lupaamaan ja takaamaan pystyvänsä löytämään yrityksestä mitattavine tulosvaikutuksineen sellaiset muutostoimenpiteet, jotka tekemällä yritys pystyy korjaamaan kannattavuusongelmansa. Jos asiantuntija ei pysty tätä vastuullisesti lupaamaan, niin tällaista asiantuntijaa yrityksen ei kannatta käyttää. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen liiketoiminnan perusta mielestäni tulee olla, että yrityksen jokaisen henkilön pitää tehdä työnsä ja toteuttaa vastuunsa yrityksessä niin, että yrityksen tavoitteet aina toteutuvat. Jos henkilön parhaansa tekeminen ei riitä, niin hänen tulee pystyä parempaan joko omin neuvoin tai jonkun toisen neuvoin. Jos henkilön omat kyvyt eivät riitä saavuttamaan hänen tavoitteensa, niin jokainen on velvollinen pyytämään apua esihenkilöltään. Esihenkilö puolestaan on aina oltava velvollinen joko auttamaan kyseisessä tilanteessa joko auttamalla itse tai järjestämään apua. Ei riitä, että jokaisella on oikeus pyytää siinä tilanteessa esihenkilöltään apua, kun oma parhaansa tekeminen ei riitä, vaan jokaisella on myös velvollisuus käyttää tätä oikeutta ilman turhaa viivyttelyä. Aikailu ei tässäkään tapauksessa korjaa ongelmaa, vaan aikailu turhaan paisuttaa ongelman moninkertaiseksi. Hyvin toimivissa yrityksissä henkilö voi aina tarvittaessa pyytää apua tilanteeseen myös työkavereiltaan. Toisen auttamisessa ideana ei ole se, että auttajan tehtävänä on tehdä autettavan työt hänen puolestaan. Ideana on se, että auttajan avulla autettava oppii saamastaan avusta siten, että pystyy saavuttamaan tavoitteensa tämän tilanteen jälkeen ilman auttajaa. Tällä tavoin toimien henkilöiden piilevät kyvyt ja ideointikyky uusien ratkaisujen löytämiseen saadaan käyttöön, joka on kokemukseni perusteella osoittautunut erittäin merkittäväksi potentiaaliksi. Jotta tämä yrityksessä saadaan aikaan, on yrityksen työkulttuuri pystyttävä kehittämään positiiviseksi ja kannustavaksi sekä sellaiseksi, että ongelmatilanteita ei yrityksessä piilotella, vaan ne uskalletaan tuoda esiin heti, kun niitä ilmaantuu. Jos jokainen henkilö yrityksessä tekisi työssä vain parhaansa eikä kukaan koskaan haluaisi eikä pystyisi ylittämään parhaansa tasoa, niin yrityksen liiketoiminnan kehittyminen loppuisi ennemmin tai myöhemmin riippuen tapauksesta. Yrityksessä tulee aina olla työssä riittävä määrä sellaisia henkilöitä, jotka ovat valmiit ylittämään rajansa, pystyvät ylittämään oman aikaisemman parhaansa ja joiden myötävaikutuksella yritys voi kehittyä riittävästi saavuttaakseen tulostavoitteensa jatkuvasti. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen työkulttuuri kertoo siitä, miten yrityksessä toimitaan. Toisin sanoen yrityksen työkulttuuri kertoo toimintatavoista yrityksessä. Hyvä työkulttuuri edistää yrityksen henkilöiden sitoutumista, motivaatiota, tuottavuutta, työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia, kun taas huono työkulttuuri tyypillisesti johtaa tyytymättömyyteen, korkeaan vaihtuvuuteen ja heikkoon suorituskykyyn. Olen vieraillut sadoissa yrityksissä. Kun astuu yrityksen ovesta sisään ja seuraa hetken toimintaa yrityksessä, niin tästä saa jo ensimmäisen vaikutelman siitä, minkälainen työkulttuuri yrityksessä on. Olen yrityksissä käydessäni aina kysynyt: Minkälainen työkulttuuri teillä täällä yrityksessä on? Vastaukset tähän kysymykseeni ovat tyypillisesti olleet hyvin yhteneväiset, että meillä on hyvä työkulttuuri. Kun sitten olen kysynyt: Mitä tämä käytännössä tarkoittaa? Vastauksien sisällöt tähän kysymykseeni ovat olleet tyypillisesti hyvin erilaiset riippuen siitä kenelle olen kysynyt. Kun seuraavaksi olen kysynyt: Onko yrityksessä laadittu kirjalliset työkulttuurin pelisäännöt, joiden mukaan jokaisen henkilön tulee yrityksessä toimia? Tyypillinen vastaus on ollut, että niitä ei tarvita. Perusteluna on sanottu, että jokainen yrityksessä tietää miten yrityksessä tulee toimia. Tämän pidemmälle en ole kysymyksiäni enää esittänyt, koska jo saamistani vastauksista on käynyt ilmi, että käsitykset yrityksen työkulttuurin sisällöstä käytännössä ovat hyvin erilaiset. Jokaisessa yrityksessä tulee laatia yhdessä yrityksen työkulttuurin kirjalliset pelisäännöt. Mielestäni keskeiset kysymykset, joihin pelisäännöissä tulee vastata ovat mm.: 1. Miten yrityksessä toteutetaan johtamista? 2. Miten yrityksessä toteutetaan viestintää? 3. Miten yrityksessä käyttäydytään ja miten yrityksessä ei käyttäydytä? 4. Miten yrityksessä tehdään yhteistyötä? 5. Miten yrityksessä tehdään töitä ja miten yrityksessä ei tehdä töitä? 6. Miten yrityksessä toimitaan poikkeustilanteissa? 7. Miten yrityksessä toimitaan, jos pelisääntöjä rikotaan? Jokainen yritys on yksilöllinen ja siksi jokaisessa yrityksessä tulee laatia yksilölliset työkulttuurin pelisäännöt ja kouluttaa yrityksen jokainen henkilö ymmärtämään niiden sisältö käytännössä. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksessä kaiken tekemisen tavoitteena pitää olla yritykselle rahallisen arvoa tuottaminen tavoitteiden mukaisesti. Tämä tietenkin edellyttää, että yritys pystyy toimittamaan asiakkailleen sellaisia tuotteita ja palveluja sellaisella hinnalla, jonka asiakkaat ovat valmiit niistä maksamaan. Yrityksen jokaisen henkilön pitää pystyä tuottamaan yritykselle rahallista arvoa vähintään sen verran kuin hänestä aiheutuu yritykselle kustannuksia. Mieluummin enemmän. Kun henkilö tuottaa yritykselle sen verran rahallista arvo kuin mitä hänestä aiheutuu yritykselle kustannuksia, niin siihen mielestäni pitää rinnastaa eli korreloida henkilölle maksettavan palkan määrä. Kun henkilö pystyy tuottamaan yritykselle rahallista arvoa enemmän kuin mitä hänestä aiheutuu yritykselle kustannuksia, niin tästä henkilön aiheuttamien kustannuksien ylittävästä rahallisesta arvosta osa kuuluu henkilölle kannustimena. Suomessa palkkakeskustelut ovat liiaksi keskittyneet ammattiliittojen määrittelemiin palkankorotusvaatimuksiin. Ei ammattiliitot maksa palkkaa yrityksien henkilöille vaan yritykset sen mukaan, mitä yrityksillä on varaa maksaa palkkoja. Tämä ei mielestäni ole ongelman ydin, vaan se, että yritykset eivät Suomessa tee sellaista tulosta kuin ne voisivat tehdä. Tämä johtuu siitä, että yrityksien taloudellinen johtaminen ei ole Suomessa sellaisella tasolla, että yrityksen jokainen henkilö olisi aidosti omalta osaltaan konkreettisesti tulosvastuussa yrityksensä tuloksesta ja jokainen henkilö olisi aidosti ja täysillä sekä tekemässä että kehittämässä yrityksensä tuloksen tekemistä. Tähän tavoitteeseen on Suomessa vielä pitkä matka edessä. Yrityksen henkilöille maksettavat kannustinpalkkiot ja sitouttamismahdollisuudet ovat erinomaisia keinoja käyttää apuna em. tavoitteeseen pääsemiseksi. Suomessa osataan jonkun verran käyttää yrityksissä kannustinpalkkioita, mutta ei tarpeeksi hyvin eikä tarpeeksi laajasti. Suomessa en ole tavannut yhtään sellaista yritystä, jossa osattaisiin käyttää henkilöiden sitouttamismahdollisuuksia tarpeeksi kattavasti ja oikealla tavalla. Erinomaisia yrityksen henkilöiden sitouttamismahdollisuuksia ovat: 1. Suunnattu osakeanti henkilölle. 2. Yhtiön omistajien ja henkilön välinen kauppa. 3. Merkintä- ja kauppahinta velaksi. 4. Optiot. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Mitä tarkoitetaan henkilön käyttöasteella? Yleisesti käyttöaste tarkoittaa sitä tuotantokyvyn tai muun kapasiteetin osaa, mikä kulloinkin on käytössä. Seuraamalla yrityksen henkilön käyttöastetta, niin yritys saa siitä hyödyllistä tietoa siitä, miten yrityksen henkilö ovat käytössä. Usein käyttöaste lasketaan siten, että seurantajakson aikana resurssin käyttöaste on resurssin töiden tekemiseen käyttämä työaika per resurssin töiden tekemiseen käytettävissä oleva työaika. Yrityksessä kaikki tekeminen pitää kuitenkin tähdätä tuloksen tekemiseen. Tämä tarkoittaa, että yrityksen jokaisen resurssin pitää tehdä mahdollisimman paljon ja mahdollisimman arvokasta työtä, josta tehdyn laskun asiakas on valmis maksamaan. Tästä syystä näissä blogikirjoituksissani ja kirjoittamissani kirjoissa käyttöasteessa seurataan yrityksen resurssien laskutettavaan työhön käyttämää työaikaa eikä resurssin töiden tekemiseen käyttämää työaikaa suhteessa henkilön töiden tekemiseen käytettävissä olevaan aikaan. Se millä hinnalla ja paljonko henkilön laskutettavasta työstä voidaan laskuttaa, niin sitä seurataan henkilön yritykselle tuottamalla rahanarvolla kuten edellisessä blogikirjoituksessani kerroin. Kannattaa muistaa, että yrityksen tuloksen kannalta kaikki yrityksessä tehtävät työt, joita ei voida asiakkailta laskuttaa, ovat yrityksen tuloksessa kustannuksia. Mitä tarkoitetaan henkilön kuormitusasteella? Yrityksen henkilön kuormitusasteella tarkoitetaan henkilön työmäärän ja käytettävissä olevan ajan suhdetta. Se mittaa, kuinka paljon työntekijä on työllistetty suhteessa hänen työaikaansa. Erityisesti yrityksissä, jotka eivät saavuta taloudellisia tavoitteitaan, niin niissä yrityksen henkilöiden käyttöaste on alhainen ja kuormitusaste korkea. Tämä johtuu siitä, että näissä yrityksissä yritysten taloudellisen johtamisen edellytyksiä ole laitettu kuntoon ja siksi näissä yrityksissä yritysten taloudellista johtamista voida toteuttaa oikealla tavalla. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Taloudellisesta näkökulmasta yrityksen ainoa tehtävä on saavuttaa määritellyt tulostavoitteet jatkuvasti. Kun kyse on henkilön tuottamisesta, niin se tarkoittaa tässä yhteydessä pelkästään rahallista arvoa. Yrityksen taloudelliseen johtamiseen liittyy kaksi peruskysymystä. Kysymys 1: Mitä rahallista arvoa yrityksen jokainen henkilö voi tuottaa yritykselle? Kysymys 2: Paljonko rahallista arvoa jokainen henkilö voi tuottaa yritykselle? Vastauksena kysymykseen 1 on seuraavassa muutamia esimerkkejä, joista jokainen vaikuttaa välittömästi yrityksen tulokseen: 1. Henkilö voi tuottaa lisämyyntiä. 2. Henkilö voi tuottaa katetta arvonlisänä. 3. Henkilö voi tuottaa katetta lisäarvona. 4. Henkilö voi vähentää yrityksen kustannuksia. 5. Henkilö voi nostaa hintoja. 6. Henkilö voi tuottaa yritykselle katetta ”Inhouse-palveluna”. 7. Henkilö voi tuottaa tilauksessa määriteltyä arvoa. 8. Henkilö voi tuottaa tilauksen toteutuksessa arvonlisää. 9. Henkilö voi lisätä käyttöastetta. 10. Henkilö voi lisätä tehokkuutta. 11. Henkilö voi tuottaa laskennallista yrityksen tulokseen liittyvää arvoa. 12. Ja niin edelleen. Näille jokaiselle yrityksen tulokseen vaikuttavalle keinolle pitää määritellä mittari, mittarille tavoitearvo ja aikataulu tavoitteen saavuttamiselle. Liian monissa yrityksissä niin Suomessa kuin myös ulkomailla yrityksen jokaisen henkilö rahallisen arvon tuottaminen ei valitettavasti ole vielä osana yrityksen taloudellista johtamista. Tämä on yksi keskeisimmistä syistä, miksi niin moni yritys Suomessa ei pysty saavuttamaan jatkuvasti tulostavoitteitaan. Toisaalta tämä on erinomainen mahdollisuus erottautua positiivisesti markkinoilla. Vastaukset kysymyksiin 1 ja 2 pitää määritellä yrityskohtaisesti. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Kun olen yli 30 kestäneen muutosjohtajan urani aikana aloittanut työni tappiollisissa yrityksissä joko toimitusjohtajana ja liikkeenjohdon konsulttina, niin alkutilanne yrityksissä on ollut tyypillisesti seuraavanlainen: 1. Yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole olleet yrityksissä kunnossa. 2. Yrityksen taloushallinto on keskittynyt laskuttamaan, maksamaan laskut, laskemaan ja maksamaan palkat ja laatimaan yrityksen kirjanpidon. Yrityksen taloushallinto on tuottanut säännöllisesti yrityksen operatiiviselle johdolle yrityksen tuloslaskelman ja taseen. Käytännössä yrityksen taloushallinto on pitänyt yhteyttä yrityksen operatiiviseen toimintaan vain siltä osin kuin on ollut vain pakollista. Yrityksen taloushallinto ei ole ymmärtänyt yrityksen liiketoimintaa, vaan se on elänyt omaa lähes eristäytynyttä elämäänsä tuottamatta minkäänlaisia kehitysehdotuksia, miten yrityksen taloushallinto voisi auttaa omalla toiminnallaan yrityksen operatiivisen johdon toimintaa yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttamisessa. 3. Yrityksen operatiivinen johto on keskittynyt laatimaan yrityksen budjettiehdotukset, jotka yrityksen hallitus on hyväksynyt, ja sen jälkeen yrityksen johto on keskittynyt raportoimaan yrityksen hallitukselle liiketoiminnan tuloksista yrityksen tuloslaskelman ja taseen avulla. Raportointi on tapahtunut selityksiä keksimällä tietämättä juuri syitä yrityksien taloudellisiin ongelmiin ja vailla minkäänlaisia konkreettisia toimenpidesuunnitelmia yrityksen taloudellisten ongelmien ratkaisemiseksi. Yrityksen operatiivinen johto on elänyt omaa lähes eritäytynyttä elämäänsä yrityksen taloushallinnosta ja muusta operatiivisesta toiminnasta. 4. Yrityksen operatiivinen toiminta on elänyt omaa lähes eristäytynyttä elämäänsä yrityksen kaikesta muusta toiminnasta lukuun ottamatta myynnin ja tuotannon välistä viestintää. Käytännön työssä kaikki edellä kerrottu tarkoittaa, että näissä yrityksen on toimittu siten, että yrityksen toimintaa on ohjannut ja johtanut satunnaiset tarpeet toteuttaa asiakkaille annetut lupaukset. Tässä toimintatavassa yrityksen toimintaa on ohjannut ja johtanut impulsiivisesti yksittäiset hetkelliset tarpeet. On täysin selvää, että yrityksen toimintaa pitää aina ohjata asiakkaille annetut lupaukset, mutta sen lisäksi yrityksen toimintaa pitää aina ohjata systemaattinen yrityksen tavoitteiden jatkuvaan saavuttamiseen tähtäävä systemaattinen toimintatapa. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

When a company first encounters a situation where the company's cumulative profitability targets are not being met, the company should use its own resources to create a concrete action plan of corrective measures and implement it in such a way that the company will achieve the company's cumulative profitability targets within the specified timeframe. If the company is unable to achieve the company's cumulative profitability targets within the specified timeframe, the company should seek the right kind of external expertise with the right kind of agreement to remedy the situation. When profitability problems are detected in companies, companies typically either convince themselves that the profitability figures will improve in the future without any concrete grounds, or they invent external causes that will fix the company's profitability problems on their own. Time itself does not fix a company's profitability problems, and they do not fix them on their own. A company's profitability problems can only be corrected by taking the right corrective action and in the right way. Too often, companies that are unable to achieve their cumulative profitability goals think that external help cannot be used because it causes additional costs for a company that is already struggling with payment difficulties. This is definitely the wrong way of thinking. It is worth remembering that every moment that is lost in correcting a company's profitability problems often costs the company many times more money in lost profits than what it costs to use an external expert. When a company acquires the right external help to solve profitability problems, the changes it produces can help the company achieve concrete, measurable performance improvements many times over the costs that using an expert would cost the company. When choosing an external expert, creating credible performance effects is much more important than the images of the expert's abilities that arise from the expert's statements. The expert used by the company must be able to promise and guarantee that he or she can find change measures with measurable results that will help the company fix its profitability problems. If the expert cannot responsibly promise this, then the company should not use such an expert. Did the above things make you think? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

In my opinion, the basis of a company's business should be that everyone in the company must do their job and fulfill their responsibilities in the company so that the company's goals are always achieved. If a person's best effort is not enough, then they must be able to do better, either on their own or with the advice of someone else. If a person's own abilities are not enough to achieve their goals, then everyone is obliged to ask for help from their superior. In turn, the superior must always be obliged to either help in the situation in question, either by helping themselves or by arranging help. It is not enough that everyone has the right to ask for help from their superior in a situation where doing their best is not enough, but everyone also has the obligation to use this right without unnecessary delay. In this case too, wasting time will not fix the problem; rather, wasting time unnecessarily multiplies the problem. In well-functioning companies, a person can always ask for help from their colleagues if necessary. The idea behind helping someone is not that the helper's job is to do the work for the person being helped. The idea is that with the help of the helper, the person being helped learns from the help they receive so that they can achieve their goals after this situation without the helper. By doing this, the latent abilities and creative ability of people to find new solutions are put to use, which has proven to be a very significant potential in my experience. In order to achieve this in a company, the company's work culture must be able to be developed to be positive and encouraging, and such that problem situations are not hidden in the company, but rather they dare to bring them up as soon as they arise. If every person in a company only did their best at work and no one ever wanted to or was able to exceed their best, then the development of the company's business would stop sooner or later, depending on the case. A company should always have a sufficient number of people working in it who are ready to push their limits, who are able to surpass their own previous best, and with whose contribution the company can develop sufficiently to continuously achieve its performance goals. Did the above things make you think? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

A company's work culture tells you how the company operates. In other words, a company's work culture tells you about the ways of operating in the company. A good work culture promotes the commitment, motivation, productivity, job satisfaction and well-being of the company's people, while a bad work culture typically leads to dissatisfaction, high turnover and poor performance. I have visited hundreds of companies. When you walk through the door of a company and observe the activities in the company for a moment, this already gives you the first impression of what kind of work culture the company has. When I visit companies, I have always asked: What kind of work culture do you have here in the company? The answers to this question have typically been very consistent, that we have a good work culture. When I have then asked: What does this mean in practice? The contents of the answers to this question have typically been very different depending on who I have asked. When I have next asked: Has the company drawn up written work culture rules according to which every person in the company must act? The typical answer has been that they are not needed. The justification has been that everyone in the company knows how to act in the company. I have not asked my questions further than this, because the answers I have already received have shown that the perceptions of the content of the company's work culture in practice are very different. Every company should jointly draw up written rules for the company's work culture. In my opinion, the key questions that should be answered in the rules are, among others: 1. How is leadership implemented in the company? 2. How is communication implemented in the company? 3. How do people behave in the company and how do they not behave in the company? 4. How do people collaborate in the company? 5. How do people work in the company and how do people not work in the company? 6. How do people act in exceptional situations in the company? 7. How do people act in the company if the rules are broken? Every company is unique and therefore every company should draw up individual rules for the work culture and train every person in the company to understand their content in practice. Did the above things make you think? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

The aim of everything a company does must be to generate monetary value for the company in accordance with its objectives. This, of course, requires that the company is able to deliver products and services to its customers at a price that the customers are willing to pay for them. Every person in the company must be able to generate monetary value for the company at least as much as the costs they cause to the company. Preferably more. When a person generates monetary value for the company as much as the costs they cause to the company, then in my opinion the amount of salary paid to the person should be equated with that, or correlated. When a person is able to generate monetary value for the company more than the costs they cause to the company, then part of this monetary value exceeding the costs caused by the person belongs to the person as an incentive. In Finland, salary discussions are too focused on the salary increase demands defined by the trade unions. Trade unions do not pay salaries to the company's employees, but companies according to what the companies can afford to pay in salaries. In my opinion, this is not the core of the problem, but rather the fact that companies in Finland do not make the kind of profit they could make. This is because the financial management of companies in Finland is not at such a level that every person in the company is genuinely and fully responsible for the profit of their company and that every person is genuinely and fully involved in both making and developing the profit of their company. There is still a long way to go in Finland to achieve this goal. Incentives and commitment opportunities paid to company employees are excellent ways to help achieve the above goal. Companies in Finland know how to use incentive payments to some extent, but not well enough or extensively enough. I have not met a single company in Finland that knows how to use the commitment opportunities of employees comprehensively and correctly. Excellent possibilities for committing employees in a company are: 1. Directed share issue to an individual. 2. Transaction between the company's owners and an individual. 3. Subscription and purchase price as debt. 4. Options. Did the above make you think? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

What is meant by the utilization rate of a person? In general, the utilization rate refers to the part of the production capacity or other capacity that is currently in use. By monitoring the utilization rate of a company's personnel, the company can obtain useful information about how the company's personnel are being used. The utilization rate is often calculated so that during the monitoring period, the resource utilization rate is the working time used by the resource to perform work per the working time available for the resource to perform work. However, everything that is done in a company must aim to produce a result. This means that each resource in the company must do as much and as valuable work as possible, for which the customer is willing to pay the invoice. For this reason, in these blog posts and in the books I have written, the utilization rate monitors the working time used by the company's resources for billable work, and not the working time used by the resource to perform work in relation to the time available for the person to perform work. The price and amount of work that a person can invoice for is monitored by the monetary value that the person generates for the company, as I explained in my previous blog post. It is worth remembering that from the perspective of the company's results, all work done in the company that cannot be invoiced to customers is a cost in the company's results. What is meant by a person's workload? A company's person's workload refers to the ratio of a person's workload to the time available. It measures how much an employee is employed in relation to their working hours. Especially in companies that do not achieve their financial goals, the company's personnel utilization rate is low and the workload is high. This is because the conditions for financial management in these companies have not been put in place and therefore financial management in these companies cannot be implemented in the right way. Did the above things make you think? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

From a financial perspective, the company's sole task is to achieve defined performance targets continuously. When it comes to producing a person, it means only monetary value in this context. There are two basic questions related to the financial management of a company. Question 1: What monetary value can each person in the company produce for the company? Question 2: How much monetary value can each person produce for the company? In answer to question 1, here are a few examples, each of which directly affects the company's results: 1. A person can produce additional sales. 2. A person can produce margin as added value. 3. A person can produce margin as added value. 4. A person can reduce the company's costs. 5. A person can raise prices. 6. A person can produce margin for the company as an "In-house service". 7. A person can produce value specified in the order. 8. A person can produce added value in the execution of the order. 9. A person can increase the utilization rate. 10. A person can increase efficiency. 11. A person can produce calculated value related to the company's results. 12. And so on. For each of these means that affect the company's results, a metric must be defined, a target value for the metric and a schedule for achieving the goal. Unfortunately, in too many companies, both in Finland and abroad, generating monetary value for each person in the company is not yet part of the company's financial management. This is one of the main reasons why so many companies in Finland are unable to consistently achieve their results targets. On the other hand, this is an excellent opportunity to positively differentiate themselves in the market. The answers to questions 1 and 2 must be defined company-specifically. Did the above things spark your thoughts? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Of course, forecasting a company's profit should be based on the most reliable, credible and concrete data possible. However, when it comes to forecasts, my follow-up question is: What is this data? The following is a list of the sources of information for company profit forecasts, based on my experience, in order of importance: 1. The company's order book. 2. Information received from the company's customers. 3. The company's offer book. 4. The impact on the results of implementing the change measures in the company's action plans. 5. The impact on the results of implementing plans made based on the company's strategy. 6. Other company-specific data sources, such as data from the company and its people's networks or other data sources. If forecasting a company's profit figures is based on making forecasts based on the actual figures in the company's external accounting profit statement, then this seems to me to be completely useless and not worth spending the company's resources on. In my opinion, this is done purely on the basis of assumptions and guesses. In addition, the company's profit forecasts made in this way are often overly optimistic and based on unfounded beliefs. When the company's profit forecasts made in this way do not come true, the situation is tried to be fixed with explanations produced by the imagination without any concrete basis. I hope that what I have said above is not true in your company. Did the things presented above arouse thoughts in you? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen