Tulosblogi

Tyypilliset puutteet yrityksen taloudellisten johtamisen edellytyksissä

Fri, 23 Jan 2026 13:13:07 GMT

Suomessa on turhan paljon yrityksiä, joissa taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa. Näitä yrityksiä johdetaan yrityksen tuloslaskelman liikevoiton/liiketappion ja tilikauden voiton/tappion sekä yrityksen kassavarojen perusteella ”minusta tuntuu periaatteella”. Tämä kuin istuisi avomerellä purjeveneessä, jossa peräsin ja purjeet on rikki ja toivoo, että tuuli kuljettaa purjeveneen haluttuun samaan.

Tyypillisiä puutteita yritysten taloudellisessa johtamisessa ovat:

1. Ei tiedetä juurisyitä kannattamattomuuteen tai siihen syitä, miksi yritys ei saavuta tavoitteitaan.

2. Ei tiedetä kannattavuutta tuotteittain, palveluittain, asiakkaittain (= yritykset laskentakohteittain eli dimensioittain).

3. Yrityksen tuloksentekoa ohjataan hetkellisten resurssitarpeiden perusteella eikä yrityksen tuloksentekoa ohjata tavoiteohjautuvasti.

4. Yrityksen toimintaa ohjata ad hocissa eli hetkellisesti ja sattumanvaraisesti.

5. Yrityksen jokaisen resurssin toiminnan tulosta/arvoa yrityksen tuloksesta ei tiedetä eikä toiminnan tehokkuuksia tiedetä.

6. Yrityksen tavoitteita ei ole jalkautettu yrityksen kaikille resursseille eikä investoinneille.

7. Yrityksen sisäisten eikä ulkoisten palvelujen kannattavuutta eikä kilpailukykyä ei tiedetä.

8. Yrityksen lainojen lyhennyksien eikä korkojen maksukykyä ei tiedetä.

9. Yrityksen investointien takaisinmaksukykyä ei tiedetä.

10. Yrityksen toimintaan sitoutuneen käyttöpääoman käytön tehokkuutta ei tiedetä.

11. Tuloksenteon kehittämistä ei tehdä systemaattisesti.

Ei syytä huoleen!

Muutosdraiveri Oyn kotisivuilta ositteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/ratkaisuni löytyy em. puutteiden korjaamiseen ratkaisu kaikille yrityksille riippumatta niiden liikevaihdosta, henkilömäärästä, liiketoiminnasta ja riippumatta yhtiömuodosta.

Yrityksen kasvun harha johti yrityksen konkurssiin

Fri, 23 Jan 2026 12:50:46 GMT

Monialayrityksen rahoittaja pyysi yrityksen toimitusjohtajaa kutsumaan minut pikaisesti apuun, kun yritys ei ollut saavuttanut tulostavoitteitaan pitkään aikaan. Pyysin toimitusjohtajaa kertomaan minulle mitkä ovat ne yrityksen tulostavoitteen, joita hän ei pystynyt saavuttamaan. Toimitusjohtaja kertoi minulle, että minulla on kaksi kuukautta aikaa laatia toimenpidesuunnitelma toimenpiteistä, jotka yrityksessä on tehtävä, jotta yritys voi saavuttaa jatkossa tulostavoitteensa. Käynnistin pikaisesti selvitystyön yrityksen taloudellisen tilanteen selvittämiseksi. Selvitettyäni viikon verran yrityksen taloudellista tilannetta, niin kerroin yrityksen toimitusjohtajalle seuraavaa.

Jos yrityksen liiketoiminnan kasvua jatketaan samalla nopeudella ja samalla tavalla kuin nyt on tapahtunut, niin joku yrityksen velkojista tulee käsitykseni mukaan hakemaan yrityksen konkurssiin seuraavan kolmen kuukauden aikana, mutta se voi tapahtua jo lähiviikkojen aikana, jos luottamusta velkojiin ei pystytä luomaan ennen sitä. Tämä tuli yrityksen toimitusjohtajalle shokkina ja hän ihmetteli, mistä tämä tilanne voi johtua. Kerroin hänelle, että pääsyy yrityksen tuloksen tappiollisuuteen on yrityksen liiketoiminnan kannattamaton kasvu viimeisen kahden vuodenaikana.

Yrityksen tappiollisen tuloksen syynä yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien puute

Fri, 23 Jan 2026 12:46:07 GMT

Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa, niin yrityksen johtaminen perustuu hetkellisiin tarpeisiin ja harhoihin. Harhat syntyvät siitä, että ollaan tietävinään eli luullaan tietävän, miksi yritys ei ole saavuttanut tavoitetulostaan. Harhoista syntyy todellisuuteen perustamattomia selityksiä, miksi tulostavoitteita ei ole pystytty saavuttamaan. Luuloihin perustuvien selityksien perusteella syntyy arvailuja, miten yrityksen tavoitteiden mukainen tulos saadaan jatkossa toteutumaan ja toteutetaan arvailujen tuloksena syntyneet toimenpiteet. Kun niiden tuloksena yrityksen tulostavoitteet sitten toteudukaan, niin synnytetään uusia luuloja, sitten niiden perusteella uusia selityksiä ja selityksien perusteella uusia arvailuja tilanteen korjaamiseksi tarvittavista toimenpiteistä ja toteutetaan ne. Näin syntyy yrityksen tulostavoitteiden toteutumattomuuden noidan kehä eli negatiivinen yrityksen tuloksen kehittämisen kierre, joka johtaa ensi maksuvaikeuksiin ja sen jälkeen yrityksen konkurssiin, jos noidan kehää ei pystytä riittävän nopeasti katkaisemaan ja muuttamaan positiiviseksi yrityksen tuloksen kehittämisen kierteeksi.

Yrityksen johtamisen harhat syynä yrityksen tuloksen tappiollisuuteen

Fri, 23 Jan 2026 12:41:55 GMT

Minut valittiin konsultiksi suunnittelemaan toimenpideratkaisu, jolla logistiikkapalveluja asiakkailleen toimittavan palveluyrityksen tappiollinen tulos saadaan käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolliseksi sekä auttamaan yrityksen toimitusjohtajaa hänen tarvitsemallaan tavalla toteuttamaan ratkaisuni edellyttämät toimenpiteet käytäntöön. Yrityksen johtamistapa oli hyvin tyypillinen tappiollisissa yrityksissä. Yrityksessä ei tehty budjetteja, koska yrityksen toimitusjohtajan mielestä ne eivät koskaan kuitenkaan toteudu ja yrityksen toimitusjohtajan mielestä budjettien tekeminen on ajanhaaskausta. Yrityksen tuloksentekokykyä seurattiin kahdella tavalla. Ensimmäinen tapa oli seurata yrityksen pankkitilin saldoa. Toinen tapa oli seurata yrityksen käyttämän tilitoimiston kuukausittain yrityksen toimitusjohtajalle toimittaman tuloslaskelman tulosriviä verojen jälkeen. Kun kuukauden tulos ei ollut riittävän hyvä, niin yrityksessä pohdittiin muutostarpeita eli paljonko yrityksen myyntiä pitää lisätä tai kustannuksia pitää pienentää, jotta yritys saavuttaa tulostavoitteensa. Tämän pohdinnan tuloksena yrityksessä tehtiin excel-ennuste, johon kirjattiin ”minusta tuntuu”- periaatteella eli pelkkien arvailujen perusteella tulevien kuukausien ennusteluvut myynnille ja kustannuksille ja uskottiin niiden toteutuvan. Ennustelukujen toteutumista edellytettäviä muutostoimenpiteitä eikä niiden vastuuhenkilöitä määritelty eli yrityksessä luultiin, että määrittelemättömät yrityksen tulosennusteen saavuttamisen edellyttävät muutostoimenpiteet toteutuvat itsestään. Tämän jälkeen yrityksessä jatkettiin toimintaan kuten ennenkin ja kuukauden päästä taas ihmeteltiin uudestaan, miksi yritys ei saavuttanut taaskaan ennustettua kuukauden tulostaan. Toisin sanoen yrityksen tuloksenteon kehitysprosessi oli: arvailusta syntyy uskomus, uskomuksesta luulo, luulosta toteutuminen itsestään ja siitä pettymys. Tätä voi hyvällä syyllä kutsua sanalla itsepetos.

Tämän logistiikkayrityksen tavoitteiden mukaiseen tuloksentekokuntoon saamiseksi tein selvityksen yrityksen nykytilanteesta ja tulostavoitteista. Tämän jälkeen määrittelin, miten yrityksen taloudelliseen johtamiseen kehittämääni Muutosdraiveri-konseptia kannattaa soveltaa tähän tapaukseen, jotta tälle logistiikkayritykselle saadaan perustettua sellaiset taloudellisen johtamisen edellytykset, että yritys pystyy tuellani tässä muutosprojektissa saavuttamaan ensimmäisen kerran tulostavoitteensa ja sen jälkeen jatkuvasti itsenäisesti. Tämän muutosprojektin läpivieminen oli monivaiheinen muutosprojekti, joka kesti kaksi vuotta.

Tämän tapauksen opetus on, että yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset kannattaa aloittaa jo ennen kuin perustaa yrityksen ja ylläpitää ne sitä mukaa kuin yritys kasvaa. Tällä tavalla pystyy maksimoimaan yrityksen tuloksentekemisen mahdollisuudet ja välttämään ne suuret menetykset, jotka syntyvät siitä, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksiä ei laiteta kuntoon riittävän ajoissa. Mitä pitemmälle siirretään yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien kuntoon laittamista, sitä pitemmän ja niiden kuntoon laittaminen vaatii aikaa ja sitä suuremmaksi kasvaa riski siitä, että yritys ajautuu konkurssiin ennen kuin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksiä ehditään luomaan.

Investointien tuottamilla heikolla tuloksilla yrityksen tulos tappiolle

Fri, 23 Jan 2026 12:35:26 GMT

Minut kutsuttiin toimitusjohtajaksi konepajayritykseen korjaamaan yrityksen tappiollinen tulos tavoitteiden mukaisesti voitolliseksi. Konepajan liikevaihto oli muutama miljoona euroa vuodessa. Tässä konepajassa koneistettiin tuotteita sekä yksittäisinä kappaleina että sarjoina. Konepaja oli investoinut CNC-koneiden hankintaan useita miljoonia euroja. CNC-koneita voitiin käyttää automaattiajolla, kun niiden raaka-ainesyöttöön oli investoitu automaattinen raaka-ainevarasto. Riippuen yrityksen tilauskannasta, niin CNC-koneita käytettiin pääasiassa kahdessa vuorossa arkivuorokausina, mutta kiireisimpinä aikoina CNC-koneita käytettiin kolmivuorossa arkivuorokausina ja myös viikonloppuisin. CNC-koneiden tuotanto-ohjelmien laatimisessa piti ottaa huomioon CNC-konekohtaiset erilaisuudet, koska kaikki kaikkia tilattuja tuotteita ei pystytä koneistamaan kaikilla CNC-koneilla johtuen koneiden ominaisuuksia. CNC-koneiden tuotanto-ohjelmat pystyttiin ohjelmoimaan etukäteen, jolloin CNC-koneiden tuotantoajot pystyttiin ajamaan miehittämättömänä. Kun tein selvityksen yrityksen tappioiden syistä, niin kävi ilmi, että konepajan saamista tilauksista ei ollut saatavissa toteutuneita tilauskohtaisia kannattavuuksia eikä CNC-koneittain ei ollut saatavissa CNC-konekohtaisia toteutuneita kannattavuuslukuja. Näiden lukujen selville saamiseksi jouduimme tekemään toteutumista jälkilaskelmia manuaalisesti valtavan määrän. Nykyään nämä tiedot ovat saatavissa yrityksen tietojärjestelmistä automaattisesti ja helposti silloin, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset on laitettu käyttöön oikealla tavalla. Laskelmien tuloksista kävi ilmi, että yksittäin koneistetuista tuotteista monet olivat tappiollisia. Lisäksi kävi ilmi, että asiakkaiden tarjouspyyntöjen hinnoittelussa oli käytetty vääriä kertoimia CNC-koneiden lainoihin liittyvien kaikkien kustannuksien kattamisessa.

Selvitystyöni lopputulos sisälsi mm. seuraavat korjaustoimenpiteet: tappiollisten tilaustöiden hinnat nostettiin tai niiden tuottaminen lopetettiin, tarjoushinnoittelun laskenta uudistettiin ja CNC-koneiden tuotantoajojen ohjausperiaatteet uudistettiin. Näiden korjaustoimenpiteiden toteutuksen tuloksena konepajan tulostavoitteet saatiin toteutettua niin, että seuraavaksi konepajan tietojärjestelmät uudistettiin niin, että niistä saatiin konepajan taloudellisessa johtamisessa tarvittavat raportit käyttöön automattisesti.

Resurssien taloudellisella johtamattomuudella yrityksen tulos tappiolle

Fri, 23 Jan 2026 12:29:45 GMT

Minut valittiin konsultiksi suunnittelemaan toimenpideratkaisu, jolla teknisiä palveluja asiakkailleen toimittavan palveluyrityksen tappiollinen tulos saadaan käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolliseksi sekä auttamaan yrityksen toimitusjohtajaa hänen tarvitsemallaan tavalla toteuttamaan ratkaisuni edellyttämät toimenpiteet käytäntöön. Yleinen mielipide yrityksessä oli, että yrityksen kaikkien resurssien kapasiteetti on täyskäytössä tai jopa ylikuormassa ja siitä huolimatta yrityksen tulos on tappiolla. Yrityksessä yleinen mielipide oli, että syy yrityksen tappiolliseen tulokseen löytyy yrityksen ulkopuolelta esim. markkinoista, asiakkaista, kilpailijoista, suhdanteista.

Tässä yrityksessä tein aluksi selvityksen, miten yrityksen toimintaprosesseissa toimitaan ja miten niitä ohjataan. Tässä yhteydessä yrityksen resurssit tarkoittavat kaikkia yrityksen henkilöitä ja yrityksen investoimia koneita. Selvitykseni teossa havaitsin, että yrityksen tuloksentekoa johdetaan ja ohjataan hetkellisten resurssitarpeiden perusteella eikä yrityksen tuloksentekoa ohjata tavoiteohjautuvasti kannattavuusperusteisesti. Yritykseen oli rekrytoitu resursseja yrityksen hetkellisiin tarpeisiin, ja sen jälkeen näistä resursseista oli tullut osa yrityksen toimintakulttuuria.

Selvitykseni teossa havaitsin yrityksen toiminnassa seuraavat kaksi keskeistä ongelmaa. Ensimmäinen ongelma oli, että yrityksen jokaisen resurssin toiminnan tulosta eikä toiminnan tehokkuuksia tiedetty. Toinen ongelma oli, että yrityksen tavoitteita ei ollut konkreettisesti eikä mitattavalla tavalla jalkautettu yrityksen kaikille resursseille eikä tavoitteiden toteutumista seurattu. Yritys toimi kuin ajelehtiva laiva ilman kapteenia. Selvitykseni tulos oli, että yrityksen jokaiselle määriteltiin yrityksen tavoitteiden perusteella konkreettiset ja mitattavat tavoitteet, niiden toteutumia alettiin seurata ja tavoitteiden toteutumien perusteella yrityksen resurssien toimintaan alettiin johtamaan. Laadin yrityksen toimitusjohtajalle uudesta operatiivisen johtamisen toimintatavasta johtamiskonseptin ja koulutin yrityksen toimitusjohtajan toteuttamaan johtamiskonseptia käytännössä.

Huonolla investoitujen koneiden hyötykäytöllä yrityksen tulos tappiolle

Fri, 23 Jan 2026 12:22:34 GMT

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan konepajan, jossa oli oma sisäinen kunnossapitopalvelu, jonka tehtävänä oli pitää kunnossa konepajaan investoidut koneet. Yrityksessä tehtiin pääasiassa kiinteähintaisia palveluja ja projekteja asiakkaille. Yrityksen henkilöstökulut, muuttuvat ja kiinteät kulut oli karsittu minimiin, mutta silti yrityksen tulos oli edelleen tappiolla. Yritykseen investoituja koneet käytettiin tuotannossa sekä kaksi vuorokäytössä että kolmivuorokäytössä viitenä arkipäivänä viikossa. Koneiden kapasiteetit kerrottiin olevan täysin käytössä ja siksi myynti ei saanut myydä koneille enää lisätöitä. Yrityksen kilpailutilanne markkinoilla oli niin kova, kun yritys oli nostanut hintoja, niin lopputuloksena yrityksen saamien tilauksien määrä oli heti vähentynyt ja yrityksen kannattavuus oli heikentynyt. Eli hintojen laskeminen ei ollut ratkaisu tähän ongelmaan.

Tässä tilanteessa ydinkysymykset olivat: miksi yrityksen tulos oli tappiolla? ja mitä piti tehdä, että yrityksen tulos saadaan tavoitteiden mukaisesti voitolle? Päätimme tässä tilanteessa selvittää, mikä yritykseen investoitujen koneiden laskutusaste. Käynnistimme konekohtaiset käyttöasteseurannat. Seurattuamme muutaman viikon konekohtaisia käyttöasteita, niin havaitsimme yhden perusongelman. Vaikka koneet olivat koko tuotantoajan tuotannossa varattuna, niin silti koneiden laskutusaste oli jäänyt huomattavasti pienemmäksi kuin niiden varattuna oloaika tuotannossa. Käytännössä tämä tarkoitti, että koneet olivat vain pienen osan tuotantoajasta sellaisessa työssä, josta yritys pystyi laskuttamaan asiakkaitaan. Syynä tähän ongelmaan todettiin olevan, että koneiden tuotantokäyttöön varatusta ajasta oli liian suuri osa koneiden asetusaikoja ja seisokkiaikoja.

Yrityksen tappiollisen toiminnan kääntämiseksi voitolliseksi tarvittiin ratkaisu, joka koostui seuraavista kolmesta toimenpiteestä:

Toimenpide 1: Koneiden käytössä siirryttiin yksittäisajosta tuotantoeräajoon, jolloin asetusajat suhteessa tuotantoaikoihin pienenivät.

Toimenpide 2: Koneiden kunnossapidossa siirryttiin koneiden korjaavasta kunnossapidosta ennakoivaan kunnossapitoon, jolloin seisokkiajat suhteessa tuotantoaikoihin pienenivät.

Toimenpide 3: Kun eo. toimenpiteiden 1 ja 2 ansiosta koneiden laskutusaste saatiin nostettua tavoitteiden mukaiselle tasolle, niin myynti sai luvan myydä koneille lisää töitä, jolloin yrityksen tulos saatiin käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolle.

Huonolla henkilöresurssien hyötykäytöllä yrityksen tulos tappiolle

Fri, 23 Jan 2026 12:16:58 GMT

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan monialayrityksen tappiollinen tulos tavoitteiden mukaisesti voitolle. Yrityksessä tehtiin kiinteähintaisia projekteja asiakkaille, toimitettiin asiakkaille tuotteita ja palveluja. Yrityksen henkilöstökulut suhteessa yrityksen liikevaihtoon olivat poikkeuksellisen suuri. Kun käynnistin tilanneselvityksen yrityksessä, niin lähdin selvittämään yrityksen henkilöstökulurakenteen sekä yrityksen henkilöstön toimintaprosessit. Yrityksen tuloksen tekemiseen liittyvät välittömät henkilöstökulut osoittautuivat poikkeuksellisen suuriksi suhteessa niiden tuottamaan arvoon. Lisäksi yrityksen tulokseen tekemiseen liittyvät välilliset henkilöstökulut osoittautuivat poikkeuksellisen suuriksi suhteessa yrityksen liikevaihtoon.

Jotta yrityksen tuloksen saimme käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolle, niin tämä edellytti yrityksen toimintaprosessien läpikäymisen ja uudistamisen niin, että niille määriteltiin yrityksen tulostavoitteiden perusteella tavoitteet sekä ryhdyttiin seuraamaan niiden toteutumista. Alussa yrityksen henkilöstö vastusti tätä toteutusta perusteena, että yrityksen kaikki henkilöt olivat ylityöllistettyjä ja että toiminnan tehostaminen tulee lisäämään henkilöstön työkuormaa. Kun ensimmäiset toiminnan uudistamiset saatiin toteutettua ja niiden tuottamat tulokset selville, niin henkilöstön vastarinta väheni. Ennen kuin tarvittavat uudistukset ja muutokset yrityksessä oli toteutettu, niin tämä vaati aikaa kaksi vuotta.

Käyttöpääoman käytön tehottomuudella yrityksen tulos tappiolle

Fri, 23 Jan 2026 12:11:20 GMT

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan tuotteita valmistavan yrityksen tulos, joka oli vajonnut tappiolle. Yritykseen oli investoitu uusi tuotantolinja, jossa valmistettiin uusia tuotteita. Tuotantolinja tarvitsi toimiakseen ison raaka-ainevaraston, joka sitoi paljon pääomaa. Tämän käyttöpääoman hankinta oli pystytty toteuttamaan vain erittäin kalliilla laskurahoituksella laskurahoitukseen erikoistuneelta yritykseltä. Kun selvitin yrityksen hankintapäätöksen, niin koko tuotantolinjan raaka-ainevaraston investointi oli laskettu toteutettavan edullisella pankkirahoituksella kokonaisuudessaan, jossa vuotuinen korko oli vain muutamia prosentteja. Laskurahoituksen vuotuinen korko osoittautui olevan kymmeniä prosentteja. Tämä virhearviointi oli keskeinen syy yrityksen tappiolliseen tulokseen.

Tilanteen korjaamiseksi löysimme ratkaisun, jossa käyttöpääomavarastointi, sen käytön ohjaus ja hallinta ulkoistettiin raaka- ainetoimittajalle. Tällä ratkaisulla saimme yrityksen käyttöpääoman käyttökustannukset tavoitteiden mukaiselle tasolle hankintapäätöksen mukaisesti. Tuloksena saimme yrityksen tuloksen käännettyä tavoitteiden mukaisesti voitolle.

Investoidun koneen kapasiteetin vajaakäytöllä yrityksen tulos tappiolle

Tue, 16 Dec 2025 16:01:21 GMT

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan tuotteita valmistavan yrityksen tulos, joka oli viimeisen viiden vuoden aikana muuttunut reilusti tappiolliseksi. Tehtäväni oli nostaa määräajassa yrityksen kannattavuus yrityksen omistajien määrittelemälle tasolle. Kun tutustuin yrityksen taloudelliseen tilanteeseen, niin havaitsin, että yrityksen tehneet 6 vuotta sitten kalliin koneen investoinnin tuotantoon. Tämä koneen hankintapäätös perustui laskelmaan, jossa konetta tullaan käyttämään tuotannossa kolmivuorossa kaikkina arkipäivinä. Todellisuudessa tätä konetta pystyttiin tuotannossa käyttämään keskimäärin vain puolessa vuorossa. Tämän ongelman korjaaminen osoittautui parhaaksi toimenpiteeksi saavuttaa yrityksen tavoitteiden mukainen tulos. Ratkaisevaan toimenpiteen toteutuksessa oli löytää riittävä määrä sellaisia asiakkaita, joiden tilaamien tuotteiden määrällä saatiin investoidun koneen kapasiteetti hyödynnettyä kolmivuorossa.

Henkilöresurssien kapasiteetin vajaakäytöllä yrityksen tulos tappiolla

Tue, 16 Dec 2025 15:57:47 GMT

Minut valittiin toimitusjohtajaksi korjaamaan palveluyrityksen tulos, joka oli ollut koko yrityksen olemassaoloajan tappiolla. Tehtäväni oli nostaa määräajassa yrityksen kannattavuus yrityksen omistajien määrittelemälle tasolle. Kun tutustuin yrityksen taloudelliseen tilanteeseen, niin selvitin yrityksessä kaikki mahdolliset vaihtoehtoiset keinot nostaa yrityksen tulos yrityksen omistajien määrittelemälle tasolle. Selvitykseni tulos oli, että vaihtoehtoisista keinoista nopeimmin yrityksen tulostavoite voidaan saavuttaa nostamalla yrityksen tulokseen välittömällä tekemisellään vaikuttavien henkilöiden laskutusaste riittävästi ja oikeilla toimenpiteillä. Tämän jälkeen pohdimme yrityksen henkilöstön kanssa, mikä on paraskeino toteuttaa tämä. Ratkaisu yrityksen tuloksen nostamiseen tavoitetasolle oli yrityksen toimintatapojen uudistaminen.

When and how should a company seek external help to develop profitability?

Tue, 24 Jun 2025 15:00:00 GMT

When a company first encounters a situation where the company's cumulative profitability targets are not being met, the company should use its own resources to create a concrete action plan of corrective measures and implement it in such a way that the company will achieve the company's cumulative profitability targets within the specified timeframe. If the company is unable to achieve the company's cumulative profitability targets within the specified timeframe, the company should seek the right kind of external expertise with the right kind of agreement to remedy the situation.

When profitability problems are detected in companies, companies typically either convince themselves that the profitability figures will improve in the future without any concrete grounds, or they invent external causes that will fix the company's profitability problems on their own. Time itself does not fix a company's profitability problems, and they do not fix them on their own. A company's profitability problems can only be corrected by taking the right corrective action and in the right way.

Too often, companies that are unable to achieve their cumulative profitability goals think that external help cannot be used because it causes additional costs for a company that is already struggling with payment difficulties. This is definitely the wrong way of thinking. It is worth remembering that every moment that is lost in correcting a company's profitability problems often costs the company many times more money in lost profits than what it costs to use an external expert.

When a company acquires the right external help to solve profitability problems, the changes it produces can help the company achieve concrete, measurable performance improvements many times over the costs that using an expert would cost the company. When choosing an external expert, creating credible performance effects is much more important than the images of the expert's abilities that arise from the expert's statements. The expert used by the company must be able to promise and guarantee that he or she can find change measures with measurable results that will help the company fix its profitability problems. If the expert cannot responsibly promise this, then the company should not use such an expert.

Did the above things make you think?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at:

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Milloin ja miten yrityksen kannattaa hankkia yrityksen ulkopuolelta apua kannattavuuden kehittämiseen?

Mon, 23 Jun 2025 15:00:00 GMT

Kun ensimmäisen kerran yrityksessä syntyy tilanne, että yrityksen kumulatiiviset kannattavuustavoitteet eivät toteudu, niin yrityksessä tulee tehdä omin resurssein korjaavista toimenpiteistä konkreettinen toimenpidesuunnitelma ja toteuttaa se siten, että yritys tulee saavuttamaan tavoitteeksi määritellyssä aikataulussa yrityksen kumulatiiviset kannattavuustavoitteet. Mikäli yrityksessä ei pystytä tavoitteeksi määritellyssä aikataulussa saavuttamaan yrityksen kumulatiivisia kannattavuustavoitteita, niin yrityksen kannattaa hankkia tilanteen korjaamiseksi oikeanlaista ulkopuolista asiantuntemusta oikeanlaisella sopimuksella.

Kun yrityksissä havaitaan kannattavuusongelmia, niin tyypillisesti yrityksissä joko uskotellaan itselleen, että kyllä ne kannattavuusluvut tulevat jatkossa paranemaan ilman konkreettisia perusteita tai keksitään yrityksen ulkoisia syitä, jotka tulee itsestään korjaamaan yrityksen kannattavuusongelmat. Aika ei itse korjaa yrityksen kannattavuusongelmia eivätkä ne myös itsestään korjaannu. Yrityksen kannattavuusongelmat korjaantuvat vain tekemällä oikeanlaisia korjaavia muutostoimenpiteitä ja oikealla tavalla.

Liian usein yrityksissä, jotka eivät pysty saavuttamaan kumulatiivisia kannattavuustavoitteitaan ajatellaan, että yrityksen ulkopuolista apua ei voi käyttää, koska se aiheuttaa lisäkustannuksia jo maksuvaikeuksien kanssa kamppailevalle yritykselle. Tämä on ehdottomasti väärä ajattelutapa. Kannattaa muistaa, että jokainen hetki, joka yrityksen kannattavuusongelmien korjaamisessa menetetään usein maksaa yritykselle moninkertaisesti enemmän rahaa yrityksen tulosmenetyksinä kuin mitä ulkopuolisen asiantuntijan käyttäminen maksaa.

Kun yritys hankkii kannattavuusongelmien ratkaisemiseen oikeanlaista ulkopuolista apua, niin sen tuottamien muutoksia avulla yritys pystyy saamaan aikaan konkreettisia mitattavia tulosparannuksia moninkertaisesti verrattuna niihin kustannuksiin, jotka asiantuntijan käyttäminen yritykselle maksaa. Ulkopuolisen asiantuntijan valinnassa uskottavien tulosvaikutuksien aikaansaaminen on paljon tärkeämpää kuin asiantuntijan kertomana syntyneet mielikuvat hänen kyvykkyydestään. Yrityksen käyttämä asiantuntija pitää olla sellainen, että hän pystyy lupaamaan ja takaamaan pystyvänsä löytämään yrityksestä mitattavine tulosvaikutuksineen sellaiset muutostoimenpiteet, jotka tekemällä yritys pystyy korjaamaan kannattavuusongelmansa. Jos asiantuntija ei pysty tätä vastuullisesti lupaamaan, niin tällaista asiantuntijaa yrityksen ei kannatta käyttää.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta:

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta:

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Is it enough for everyone in a company to do their best?

Tue, 17 Jun 2025 15:00:00 GMT

In my opinion, the basis of a company's business should be that everyone in the company must do their job and fulfill their responsibilities in the company so that the company's goals are always achieved. If a person's best effort is not enough, then they must be able to do better, either on their own or with the advice of someone else. If a person's own abilities are not enough to achieve their goals, then everyone is obliged to ask for help from their superior. In turn, the superior must always be obliged to either help in the situation in question, either by helping themselves or by arranging help. It is not enough that everyone has the right to ask for help from their superior in a situation where doing their best is not enough, but everyone also has the obligation to use this right without unnecessary delay. In this case too, wasting time will not fix the problem; rather, wasting time unnecessarily multiplies the problem. In well-functioning companies, a person can always ask for help from their colleagues if necessary. The idea behind helping someone is not that the helper's job is to do the work for the person being helped. The idea is that with the help of the helper, the person being helped learns from the help they receive so that they can achieve their goals after this situation without the helper. By doing this, the latent abilities and creative ability of people to find new solutions are put to use, which has proven to be a very significant potential in my experience. In order to achieve this in a company, the company's work culture must be able to be developed to be positive and encouraging, and such that problem situations are not hidden in the company, but rather they dare to bring them up as soon as they arise.

If every person in a company only did their best at work and no one ever wanted to or was able to exceed their best, then the development of the company's business would stop sooner or later, depending on the case. A company should always have a sufficient number of people working in it who are ready to push their limits, who are able to surpass their own previous best, and with whose contribution the company can develop sufficiently to continuously achieve its performance goals.

Did the above things make you think?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko yrityksessä jokaisen henkilön parhaansa tekeminen riittävää?

Mon, 16 Jun 2025 15:00:00 GMT

Yrityksen liiketoiminnan perusta mielestäni tulee olla, että yrityksen jokaisen henkilön pitää tehdä työnsä ja toteuttaa vastuunsa yrityksessä niin, että yrityksen tavoitteet aina toteutuvat. Jos henkilön parhaansa tekeminen ei riitä, niin hänen tulee pystyä parempaan joko omin neuvoin tai jonkun toisen neuvoin. Jos henkilön omat kyvyt eivät riitä saavuttamaan hänen tavoitteensa, niin jokainen on velvollinen pyytämään apua esihenkilöltään. Esihenkilö puolestaan on aina oltava velvollinen joko auttamaan kyseisessä tilanteessa joko auttamalla itse tai järjestämään apua. Ei riitä, että jokaisella on oikeus pyytää siinä tilanteessa esihenkilöltään apua, kun oma parhaansa tekeminen ei riitä, vaan jokaisella on myös velvollisuus käyttää tätä oikeutta ilman turhaa viivyttelyä. Aikailu ei tässäkään tapauksessa korjaa ongelmaa, vaan aikailu turhaan paisuttaa ongelman moninkertaiseksi. Hyvin toimivissa yrityksissä henkilö voi aina tarvittaessa pyytää apua tilanteeseen myös työkavereiltaan. Toisen auttamisessa ideana ei ole se, että auttajan tehtävänä on tehdä autettavan työt hänen puolestaan. Ideana on se, että auttajan avulla autettava oppii saamastaan avusta siten, että pystyy saavuttamaan tavoitteensa tämän tilanteen jälkeen ilman auttajaa. Tällä tavoin toimien henkilöiden piilevät kyvyt ja ideointikyky uusien ratkaisujen löytämiseen saadaan käyttöön, joka on kokemukseni perusteella osoittautunut erittäin merkittäväksi potentiaaliksi. Jotta tämä yrityksessä saadaan aikaan, on yrityksen työkulttuuri pystyttävä kehittämään positiiviseksi ja kannustavaksi sekä sellaiseksi, että ongelmatilanteita ei yrityksessä piilotella, vaan ne uskalletaan tuoda esiin heti, kun niitä ilmaantuu.

Jos jokainen henkilö yrityksessä tekisi työssä vain parhaansa eikä kukaan koskaan haluaisi eikä pystyisi ylittämään parhaansa tasoa, niin yrityksen liiketoiminnan kehittyminen loppuisi ennemmin tai myöhemmin riippuen tapauksesta. Yrityksessä tulee aina olla työssä riittävä määrä sellaisia henkilöitä, jotka ovat valmiit ylittämään rajansa, pystyvät ylittämään oman aikaisemman parhaansa ja joiden myötävaikutuksella yritys voi kehittyä riittävästi saavuttaakseen tulostavoitteensa jatkuvasti.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

About the company's work culture

Tue, 10 Jun 2025 15:00:00 GMT

A company's work culture tells you how the company operates. In other words, a company's work culture tells you about the ways of operating in the company. A good work culture promotes the commitment, motivation, productivity, job satisfaction and well-being of the company's people, while a bad work culture typically leads to dissatisfaction, high turnover and poor performance. I have visited hundreds of companies. When you walk through the door of a company and observe the activities in the company for a moment, this already gives you the first impression of what kind of work culture the company has.

When I visit companies, I have always asked: What kind of work culture do you have here in the company? The answers to this question have typically been very consistent, that we have a good work culture. When I have then asked: What does this mean in practice? The contents of the answers to this question have typically been very different depending on who I have asked. When I have next asked: Has the company drawn up written work culture rules according to which every person in the company must act? The typical answer has been that they are not needed. The justification has been that everyone in the company knows how to act in the company. I have not asked my questions further than this, because the answers I have already received have shown that the perceptions of the content of the company's work culture in practice are very different.

Every company should jointly draw up written rules for the company's work culture. In my opinion, the key questions that should be answered in the rules are, among others:

1. How is leadership implemented in the company?

2. How is communication implemented in the company?

3. How do people behave in the company and how do they not behave in the company?

4. How do people collaborate in the company?

5. How do people work in the company and how do people not work in the company?

6. How do people act in exceptional situations in the company?

7. How do people act in the company if the rules are broken?

Every company is unique and therefore every company should draw up individual rules for the work culture and train every person in the company to understand their content in practice.

Did the above things make you think?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Yrityksen työkulttuurista

Mon, 09 Jun 2025 15:00:00 GMT

Yrityksen työkulttuuri kertoo siitä, miten yrityksessä toimitaan. Toisin sanoen yrityksen työkulttuuri kertoo toimintatavoista yrityksessä. Hyvä työkulttuuri edistää yrityksen henkilöiden sitoutumista, motivaatiota, tuottavuutta, työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia, kun taas huono työkulttuuri tyypillisesti johtaa tyytymättömyyteen, korkeaan vaihtuvuuteen ja heikkoon suorituskykyyn. Olen vieraillut sadoissa yrityksissä. Kun astuu yrityksen ovesta sisään ja seuraa hetken toimintaa yrityksessä, niin tästä saa jo ensimmäisen vaikutelman siitä, minkälainen työkulttuuri yrityksessä on.

Olen yrityksissä käydessäni aina kysynyt: Minkälainen työkulttuuri teillä täällä yrityksessä on? Vastaukset tähän kysymykseeni ovat tyypillisesti olleet hyvin yhteneväiset, että meillä on hyvä työkulttuuri. Kun sitten olen kysynyt: Mitä tämä käytännössä tarkoittaa? Vastauksien sisällöt tähän kysymykseeni ovat olleet tyypillisesti hyvin erilaiset riippuen siitä kenelle olen kysynyt. Kun seuraavaksi olen kysynyt: Onko yrityksessä laadittu kirjalliset työkulttuurin pelisäännöt, joiden mukaan jokaisen henkilön tulee yrityksessä toimia? Tyypillinen vastaus on ollut, että niitä ei tarvita. Perusteluna on sanottu, että jokainen yrityksessä tietää miten yrityksessä tulee toimia. Tämän pidemmälle en ole kysymyksiäni enää esittänyt, koska jo saamistani vastauksista on käynyt ilmi, että käsitykset yrityksen työkulttuurin sisällöstä käytännössä ovat hyvin erilaiset.

Jokaisessa yrityksessä tulee laatia yhdessä yrityksen työkulttuurin kirjalliset pelisäännöt. Mielestäni keskeiset kysymykset, joihin pelisäännöissä tulee vastata ovat mm.:

1. Miten yrityksessä toteutetaan johtamista?

2. Miten yrityksessä toteutetaan viestintää?

3. Miten yrityksessä käyttäydytään ja miten yrityksessä ei käyttäydytä?

4. Miten yrityksessä tehdään yhteistyötä?

5. Miten yrityksessä tehdään töitä ja miten yrityksessä ei tehdä töitä?

6. Miten yrityksessä toimitaan poikkeustilanteissa?

7. Miten yrityksessä toimitaan, jos pelisääntöjä rikotaan?

Jokainen yritys on yksilöllinen ja siksi jokaisessa yrityksessä tulee laatia yksilölliset työkulttuurin pelisäännöt ja kouluttaa yrityksen jokainen henkilö ymmärtämään niiden sisältö käytännössä.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Personnel remuneration and commitment

Tue, 03 Jun 2025 15:00:00 GMT

The aim of everything a company does must be to generate monetary value for the company in accordance with its objectives. This, of course, requires that the company is able to deliver products and services to its customers at a price that the customers are willing to pay for them. Every person in the company must be able to generate monetary value for the company at least as much as the costs they cause to the company. Preferably more. When a person generates monetary value for the company as much as the costs they cause to the company, then in my opinion the amount of salary paid to the person should be equated with that, or correlated. When a person is able to generate monetary value for the company more than the costs they cause to the company, then part of this monetary value exceeding the costs caused by the person belongs to the person as an incentive. In Finland, salary discussions are too focused on the salary increase demands defined by the trade unions. Trade unions do not pay salaries to the company's employees, but companies according to what the companies can afford to pay in salaries. In my opinion, this is not the core of the problem, but rather the fact that companies in Finland do not make the kind of profit they could make. This is because the financial management of companies in Finland is not at such a level that every person in the company is genuinely and fully responsible for the profit of their company and that every person is genuinely and fully involved in both making and developing the profit of their company. There is still a long way to go in Finland to achieve this goal. Incentives and commitment opportunities paid to company employees are excellent ways to help achieve the above goal.

Companies in Finland know how to use incentive payments to some extent, but not well enough or extensively enough. I have not met a single company in Finland that knows how to use the commitment opportunities of employees comprehensively and correctly. Excellent possibilities for committing employees in a company are:

1. Directed share issue to an individual.

2. Transaction between the company's owners and an individual.

3. Subscription and purchase price as debt.

4. Options.

Did the above make you think?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Henkilöstön palkkiot ja sitouttaminen

Mon, 02 Jun 2025 15:00:00 GMT

Yrityksessä kaiken tekemisen tavoitteena pitää olla yritykselle rahallisen arvoa tuottaminen tavoitteiden mukaisesti. Tämä tietenkin edellyttää, että yritys pystyy toimittamaan asiakkailleen sellaisia tuotteita ja palveluja sellaisella hinnalla, jonka asiakkaat ovat valmiit niistä maksamaan. Yrityksen jokaisen henkilön pitää pystyä tuottamaan yritykselle rahallista arvoa vähintään sen verran kuin hänestä aiheutuu yritykselle kustannuksia. Mieluummin enemmän. Kun henkilö tuottaa yritykselle sen verran rahallista arvo kuin mitä hänestä aiheutuu yritykselle kustannuksia, niin siihen mielestäni pitää rinnastaa eli korreloida henkilölle maksettavan palkan määrä. Kun henkilö pystyy tuottamaan yritykselle rahallista arvoa enemmän kuin mitä hänestä aiheutuu yritykselle kustannuksia, niin tästä henkilön aiheuttamien kustannuksien ylittävästä rahallisesta arvosta osa kuuluu henkilölle kannustimena. Suomessa palkkakeskustelut ovat liiaksi keskittyneet ammattiliittojen määrittelemiin palkankorotusvaatimuksiin. Ei ammattiliitot maksa palkkaa yrityksien henkilöille vaan yritykset sen mukaan, mitä yrityksillä on varaa maksaa palkkoja. Tämä ei mielestäni ole ongelman ydin, vaan se, että yritykset eivät Suomessa tee sellaista tulosta kuin ne voisivat tehdä. Tämä johtuu siitä, että yrityksien taloudellinen johtaminen ei ole Suomessa sellaisella tasolla, että yrityksen jokainen henkilö olisi aidosti omalta osaltaan konkreettisesti tulosvastuussa yrityksensä tuloksesta ja jokainen henkilö olisi aidosti ja täysillä sekä tekemässä että kehittämässä yrityksensä tuloksen tekemistä. Tähän tavoitteeseen on Suomessa vielä pitkä matka edessä. Yrityksen henkilöille maksettavat kannustinpalkkiot ja sitouttamismahdollisuudet ovat erinomaisia keinoja käyttää apuna em. tavoitteeseen pääsemiseksi.

Suomessa osataan jonkun verran käyttää yrityksissä kannustinpalkkioita, mutta ei tarpeeksi hyvin eikä tarpeeksi laajasti. Suomessa en ole tavannut yhtään sellaista yritystä, jossa osattaisiin käyttää henkilöiden sitouttamismahdollisuuksia tarpeeksi kattavasti ja oikealla tavalla. Erinomaisia yrityksen henkilöiden sitouttamismahdollisuuksia ovat:

1. Suunnattu osakeanti henkilölle.

2. Yhtiön omistajien ja henkilön välinen kauppa.

3. Merkintä- ja kauppahinta velaksi.

4. Optiot.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

The utilization rate of a company's personnel is not the same as the load rate

Tue, 27 May 2025 15:00:00 GMT

What is meant by the utilization rate of a person?

What is meant by a person's workload?

A company's person's workload refers to the ratio of a person's workload to the time available. It measures how much an employee is employed in relation to their working hours.

Especially in companies that do not achieve their financial goals, the company's personnel utilization rate is low and the workload is high. This is because the conditions for financial management in these companies have not been put in place and therefore financial management in these companies cannot be implemented in the right way.

Did the above things make you think?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

In general, the utilization rate refers to the part of the production capacity or other capacity that is currently in use. By monitoring the utilization rate of a company's personnel, the company can obtain useful information about how the company's personnel are being used. The utilization rate is often calculated so that during the monitoring period, the resource utilization rate is the working time used by the resource to perform work per the working time available for the resource to perform work. However, everything that is done in a company must aim to produce a result. This means that each resource in the company must do as much and as valuable work as possible, for which the customer is willing to pay the invoice. For this reason, in these blog posts and in the books I have written, the utilization rate monitors the working time used by the company's resources for billable work, and not the working time used by the resource to perform work in relation to the time available for the person to perform work. The price and amount of work that a person can invoice for is monitored by the monetary value that the person generates for the company, as I explained in my previous blog post. It is worth remembering that from the perspective of the company's results, all work done in the company that cannot be invoiced to customers is a cost in the company's results.

Yrityksien henkilöiden käyttöaste ei ole sama kuin kuormitusaste

Mon, 26 May 2025 15:00:00 GMT

Mitä tarkoitetaan henkilön käyttöasteella?

Yleisesti käyttöaste tarkoittaa sitä tuotantokyvyn tai muun kapasiteetin osaa, mikä kulloinkin on käytössä. Seuraamalla yrityksen henkilön käyttöastetta, niin yritys saa siitä hyödyllistä tietoa siitä, miten yrityksen henkilö ovat käytössä. Usein käyttöaste lasketaan siten, että seurantajakson aikana resurssin käyttöaste on resurssin töiden tekemiseen käyttämä työaika per resurssin töiden tekemiseen käytettävissä oleva työaika. Yrityksessä kaikki tekeminen pitää kuitenkin tähdätä tuloksen tekemiseen. Tämä tarkoittaa, että yrityksen jokaisen resurssin pitää tehdä mahdollisimman paljon ja mahdollisimman arvokasta työtä, josta tehdyn laskun asiakas on valmis maksamaan. Tästä syystä näissä blogikirjoituksissani ja kirjoittamissani kirjoissa käyttöasteessa seurataan yrityksen resurssien laskutettavaan työhön käyttämää työaikaa eikä resurssin töiden tekemiseen käyttämää työaikaa suhteessa henkilön töiden tekemiseen käytettävissä olevaan aikaan. Se millä hinnalla ja paljonko henkilön laskutettavasta työstä voidaan laskuttaa, niin sitä seurataan henkilön yritykselle tuottamalla rahanarvolla kuten edellisessä blogikirjoituksessani kerroin. Kannattaa muistaa, että yrityksen tuloksen kannalta kaikki yrityksessä tehtävät työt, joita ei voida asiakkailta laskuttaa, ovat yrityksen tuloksessa kustannuksia.

Mitä tarkoitetaan henkilön kuormitusasteella?

Yrityksen henkilön kuormitusasteella tarkoitetaan henkilön työmäärän ja käytettävissä olevan ajan suhdetta. Se mittaa, kuinka paljon työntekijä on työllistetty suhteessa hänen työaikaansa.

Erityisesti yrityksissä, jotka eivät saavuta taloudellisia tavoitteitaan, niin niissä yrityksen henkilöiden käyttöaste on alhainen ja kuormitusaste korkea. Tämä johtuu siitä, että näissä yrityksissä yritysten taloudellisen johtamisen edellytyksiä ole laitettu kuntoon ja siksi näissä yrityksissä yritysten taloudellista johtamista voida toteuttaa oikealla tavalla.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What does each person in your company produce for your company?

Tue, 20 May 2025 15:00:00 GMT

From a financial perspective, the company's sole task is to achieve defined performance targets continuously. When it comes to producing a person, it means only monetary value in this context. There are two basic questions related to the financial management of a company. Question 1: What monetary value can each person in the company produce for the company? Question 2: How much monetary value can each person produce for the company? In answer to question 1, here are a few examples, each of which directly affects the company's results:

1. A person can produce additional sales.

2. A person can produce margin as added value.

3. A person can produce margin as added value.

4. A person can reduce the company's costs.

5. A person can raise prices.

6. A person can produce margin for the company as an "In-house service".

7. A person can produce value specified in the order.

8. A person can produce added value in the execution of the order.

9. A person can increase the utilization rate.

10. A person can increase efficiency.

11. A person can produce calculated value related to the company's results.

12. And so on.

For each of these means that affect the company's results, a metric must be defined, a target value for the metric and a schedule for achieving the goal. Unfortunately, in too many companies, both in Finland and abroad, generating monetary value for each person in the company is not yet part of the company's financial management. This is one of the main reasons why so many companies in Finland are unable to consistently achieve their results targets. On the other hand, this is an excellent opportunity to positively differentiate themselves in the market. The answers to questions 1 and 2 must be defined company-specifically.

Did the above things spark your thoughts?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä yrityksesi jokainen henkilö yrityksellesi tuottaa?

Mon, 19 May 2025 15:00:00 GMT

Taloudellisesta näkökulmasta yrityksen ainoa tehtävä on saavuttaa määritellyt tulostavoitteet jatkuvasti. Kun kyse on henkilön tuottamisesta, niin se tarkoittaa tässä yhteydessä pelkästään rahallista arvoa. Yrityksen taloudelliseen johtamiseen liittyy kaksi peruskysymystä. Kysymys 1: Mitä rahallista arvoa yrityksen jokainen henkilö voi tuottaa yritykselle? Kysymys 2: Paljonko rahallista arvoa jokainen henkilö voi tuottaa yritykselle? Vastauksena kysymykseen 1 on seuraavassa muutamia esimerkkejä, joista jokainen vaikuttaa välittömästi yrityksen tulokseen:

1. Henkilö voi tuottaa lisämyyntiä.

2. Henkilö voi tuottaa katetta arvonlisänä.

3. Henkilö voi tuottaa katetta lisäarvona.

4. Henkilö voi vähentää yrityksen kustannuksia.

5. Henkilö voi nostaa hintoja.

6. Henkilö voi tuottaa yritykselle katetta ”Inhouse-palveluna”.

7. Henkilö voi tuottaa tilauksessa määriteltyä arvoa.

8. Henkilö voi tuottaa tilauksen toteutuksessa arvonlisää.

9. Henkilö voi lisätä käyttöastetta.

10. Henkilö voi lisätä tehokkuutta.

11. Henkilö voi tuottaa laskennallista yrityksen tulokseen liittyvää arvoa.

12. Ja niin edelleen.

Näille jokaiselle yrityksen tulokseen vaikuttavalle keinolle pitää määritellä mittari, mittarille tavoitearvo ja aikataulu tavoitteen saavuttamiselle. Liian monissa yrityksissä niin Suomessa kuin myös ulkomailla yrityksen jokaisen henkilö rahallisen arvon tuottaminen ei valitettavasti ole vielä osana yrityksen taloudellista johtamista. Tämä on yksi keskeisimmistä syistä, miksi niin moni yritys Suomessa ei pysty saavuttamaan jatkuvasti tulostavoitteitaan. Toisaalta tämä on erinomainen mahdollisuus erottautua positiivisesti markkinoilla. Vastaukset kysymyksiin 1 ja 2 pitää määritellä yrityskohtaisesti.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

How does your company predict the achievement of its profit targets?

Tue, 13 May 2025 15:00:00 GMT

Of course, forecasting a company's profit should be based on the most reliable, credible and concrete data possible. However, when it comes to forecasts, my follow-up question is: What is this data? The following is a list of the sources of information for company profit forecasts, based on my experience, in order of importance:

1. The company's order book.

2. Information received from the company's customers.

3. The company's offer book.

4. The impact on the results of implementing the change measures in the company's action plans.

5. The impact on the results of implementing plans made based on the company's strategy.

6. Other company-specific data sources, such as data from the company and its people's networks or other data sources.

If forecasting a company's profit figures is based on making forecasts based on the actual figures in the company's external accounting profit statement, then this seems to me to be completely useless and not worth spending the company's resources on. In my opinion, this is done purely on the basis of assumptions and guesses. In addition, the company's profit forecasts made in this way are often overly optimistic and based on unfounded beliefs. When the company's profit forecasts made in this way do not come true, the situation is tried to be fixed with explanations produced by the imagination without any concrete basis.

I hope that what I have said above is not true in your company. Did the things presented above arouse thoughts in you?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Miten yrityksessäsi ennustetaan tulostavoitteiden saavuttamista?

Mon, 12 May 2025 15:00:00 GMT

Yrityksen tuloksen ennustaminen pitää tietenkin perustua mahdollisimman luotettaviin, uskottaviin ja konkreettisiin tietoihin. Kun kyseessä on kuitenkin ennusteista, niin jatkokysymykseni on: Mitä nämä tiedot ovat? Seuraavassa on kokemukseeni perustuva lista yrityksen tulosennusteiden tietojen lähteistä tärkeysjärjestyksessä:

1. Yrityksen tilauskanta.

2. Yrityksen asiakkailta saadut tiedot.

3. Yrityksen tarjouskanta.

4. Yrityksen toimenpidesuunnitelmissa olevien muutostoimenpiteiden toteuttamisen tulosvaikutukset.

5. Yrityksen strategian perusteella tehtyjen suunnitelmien toteuttamisen tulosvaikutukset.

6. Yrityskohtaiset muut tietolähteet, jotka liittyvät esimerkiksi yritykseen ja sen henkilöiden verkostojen tietoihin tai muihin tietolähteisiin.

Jos yrityksen tuloslukujen ennustaminen perustuu siihen, että yrityksen ulkoisen laskennan tuloslaskelman toteutumalukujen perusteella tehdään ennusteita minusta tuntuu periaatteella, niin tämä on täysin turhaa eikä siihen kannata käyttää yrityksen resurssien aikaa. Mielestäni tällä tavalla tehdään pelkästään luulojen ja arvailujen perusteella. Kaiken lisäksi näin tehdyt yrityksen tuloslukujen ennusteet ovat usein ylioptimistisia perustuen perusteettomiin uskomuksiin. Kun näin tehdyt yrityksen tuloslukujen ennusteet eivät sitten toteudukaan, niin tilanne yritetään paikata mielikuvituksen tuottamilla selityksillä vailla mitään konkreettista perustetta.

Toivottavasti edellä kertomani ei ole totta sinun yrityksessäsi. Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Are your company's operations guided by random needs or systematic profit-making?

Tue, 06 May 2025 15:00:00 GMT

When I started working in loss-making companies during my career as a change manager that lasted over 30 years, either as a CEO or a management consultant, the initial situation in the companies has typically been as follows:

1. The company's financial management conditions have not been in order.

2. The company's financial administration has focused on invoicing, paying invoices, calculating and paying salaries, and preparing the company's accounting. The company's financial administration has regularly produced the company's operational management with the company's income statement and balance sheet. In practice, the company's financial administration has only maintained contact with the company's operational activities to the extent that it has been mandatory. The company's financial administration has not understood the company's business, but has lived its own almost isolated life without producing any development proposals on how the company's financial administration could, through its own actions, help the company's operational management achieve the company's financial goals.

3. The company's operational management has focused on preparing the company's budget proposals, which have been approved by the company's board of directors, and after that the company's management has focused on reporting to the company's board of directors on the company's business results using the company's income statement and balance sheet. Reporting has taken place by inventing explanations without knowing the exact reasons for the companies' financial problems and without any concrete action plans to solve the company's financial problems. The company's operational management has lived its own life, almost separate from the company's financial management and other operational activities.

4. The company's operational activities have lived their own life, almost isolated from all other activities of the company, with the exception of communication between sales and production.

In practical work, all of the above means that in these companies, the company has operated in such a way that the company's operations have been guided and managed by occasional needs to fulfill promises made to customers. In this way of operating, the company's operations have been guided and led impulsively by individual momentary needs. It is quite clear that a company's operations should always be guided by the promises made to its customers, but in addition, a company's operations should always be guided by a systematic approach aimed at continuously achieving the company's goals.

Did the above make you think?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Ohjaako yrityksesi toimintaa satunnaiset tarpeet vai systemaattinen tuloksenteko?

Mon, 05 May 2025 15:00:00 GMT

Kun olen yli 30 kestäneen muutosjohtajan urani aikana aloittanut työni tappiollisissa yrityksissä joko toimitusjohtajana ja liikkeenjohdon konsulttina, niin alkutilanne yrityksissä on ollut tyypillisesti seuraavanlainen:

1. Yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole olleet yrityksissä kunnossa.

2. Yrityksen taloushallinto on keskittynyt laskuttamaan, maksamaan laskut, laskemaan ja maksamaan palkat ja laatimaan yrityksen kirjanpidon. Yrityksen taloushallinto on tuottanut säännöllisesti yrityksen operatiiviselle johdolle yrityksen tuloslaskelman ja taseen. Käytännössä yrityksen taloushallinto on pitänyt yhteyttä yrityksen operatiiviseen toimintaan vain siltä osin kuin on ollut vain pakollista. Yrityksen taloushallinto ei ole ymmärtänyt yrityksen liiketoimintaa, vaan se on elänyt omaa lähes eristäytynyttä elämäänsä tuottamatta minkäänlaisia kehitysehdotuksia, miten yrityksen taloushallinto voisi auttaa omalla toiminnallaan yrityksen operatiivisen johdon toimintaa yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttamisessa.

3. Yrityksen operatiivinen johto on keskittynyt laatimaan yrityksen budjettiehdotukset, jotka yrityksen hallitus on hyväksynyt, ja sen jälkeen yrityksen johto on keskittynyt raportoimaan yrityksen hallitukselle liiketoiminnan tuloksista yrityksen tuloslaskelman ja taseen avulla. Raportointi on tapahtunut selityksiä keksimällä tietämättä juuri syitä yrityksien taloudellisiin ongelmiin ja vailla minkäänlaisia konkreettisia toimenpidesuunnitelmia yrityksen taloudellisten ongelmien ratkaisemiseksi. Yrityksen operatiivinen johto on elänyt omaa lähes eritäytynyttä elämäänsä yrityksen taloushallinnosta ja muusta operatiivisesta toiminnasta.

4. Yrityksen operatiivinen toiminta on elänyt omaa lähes eristäytynyttä elämäänsä yrityksen kaikesta muusta toiminnasta lukuun ottamatta myynnin ja tuotannon välistä viestintää.

Käytännön työssä kaikki edellä kerrottu tarkoittaa, että näissä yrityksen on toimittu siten, että yrityksen toimintaa on ohjannut ja johtanut satunnaiset tarpeet toteuttaa asiakkaille annetut lupaukset. Tässä toimintatavassa yrityksen toimintaa on ohjannut ja johtanut impulsiivisesti yksittäiset hetkelliset tarpeet. On täysin selvää, että yrityksen toimintaa pitää aina ohjata asiakkaille annetut lupaukset, mutta sen lisäksi yrityksen toimintaa pitää aina ohjata systemaattinen yrityksen tavoitteiden jatkuvaan saavuttamiseen tähtäävä systemaattinen toimintatapa.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What are the risks in managing a company by passing on cost changes to prices?

Tue, 29 Apr 2025 15:00:00 GMT

If the company's financial management conditions have not been put in place, this means in particular the following:

1. The company does not know how well or poorly the products and services sold by the company are profitable.

2. No performance targets have been defined for all the resources invested in by the company, i.e. people and machines, and their implementation cannot be managed in the right way.

3. No operational efficiency targets have been defined for all the resources invested in by the company, i.e. people and machines, and their implementation cannot be managed in the right way.

4. No capacity utilization targets have been defined for all the resources invested in by the company, i.e. people and machines, and their implementation cannot be managed in the right way.

The prices of the products and services sold by the company must be determined based on their market, market situation and strategic importance in achieving the company's profitability objectives. For this reason, the company must define the company's profitability objectives by product and service. If a company does not know how well the company has achieved its profitability targets by product and service, then it also does not know how much the company needs to be able to develop its product-specific and service-specific profitability in order to achieve the company's profitability targets.

If the issues I have presented above have not been put in place and kept under control in the company, it means that the pricing and operations of the company's products and services are based on assumptions and guesses. In practice, this means that it is only a matter of time before the company first runs into profitability problems in the market, then payment difficulties and finally bankruptcy. This can be prevented when the company's financial management conditions have been put in place and are kept in good condition.

Did the issues present above spark thoughts in you?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitkä ovat riskit yrityksen johtamisessa siirtämällä kustannusmuutokset hintoihin?

Mon, 28 Apr 2025 15:00:00 GMT

Jos yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksiä ei ole laitettu kuntoon, niin tarkoittaa erityisesti seuraavaa:

1. Yrityksessä ei tiedetä miten hyvin tai huonosti yrityksen myymät tuotteet ja palvelut kannattavat.

2. Yrityksen investoimille kaikille resursseille eli henkilöille ja koneille ei ole määritelty tulostavoitteita eikä niiden toteutumista voida johtaa oikealla tavalla.

3. Yrityksen investoimille kaikille resursseille eli henkilöille ja koneille ei ole määritelty toiminnan tehokkuustavoitteita eikä niiden toteutumista voida johtaa oikealla tavalla.

4. Yrityksen investoimille kaikille resursseille eli henkilöille ja koneille ei ole määritelty kapasiteetin käyttöasteen tavoitteita eikä niiden toteutumista voida johtaa oikealla tavalla.

Yrityksen myymien tuotteiden ja palvelujen hinnat pitää määritellä sen perusteella, mikä on niiden markkina, markkinan tilanne ja strateginen merkitys yrityksen kannattavuustavoitteiden saavuttamisessa. Tästä syystä yrityksen tulee määritellä mitkä ovat yrityksen kannattavuustavoitteet tuotteittain ja palveluittain. Jos yrityksessä ei tiedetä, miten hyvin tuotteittain ja palveluittain yritys on saavuttanut kannattavuustavoitteensa, niin silloin ei myöskään tiedä, miten paljon yrityksen pitää pystyä kehittämään tuotekohtaista ja palvelukohtaista kannattavuuttaan saavuttaakseen yrityksen kannattavuustavoitteet.

Jos edellä esittämäni asiat eivät ole yrityksessä laitettu kuntoon ja pidetty niitä hallinnassa, niin se tarkoittaa, että yrityksen tuotteiden ja palvelujen hinnoittelu ja toiminta perustuu luuloihin ja arvailuihin. Käytännössä tämä tarkoittaa, että on vain ajan kysymys, milloin yritys ajautuu markkinoilla ensin kannattavuusongelmiin, sitten maksuvaikeuksiin ja lopuksi konkurssiin. Tämähän on estettävissä, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset on laitettu kuntoon ja pidetään kunnossa.

Herättikö edellä esitetyt asiat sinussa ajatuksia?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Is rolling budgeting better than annual budgeting?

Tue, 22 Apr 2025 15:00:00 GMT

Rolling budgeting is a budgeting method in which the budget is updated regularly, such as monthly or quarterly. This means that the budget is not static, i.e., annual, but is constantly reviewed and updated to reflect changing circumstances and forecasts. The advantages of rolling budgeting are often cited as:

1. Flexibility: The budget is updated regularly, which allows for quick response to changes and the exploitation of new opportunities.

2. Timeliness: Because the budget is reviewed frequently, it always remains up-to-date and better reflects current circumstances.

3. Better predictability: Regular updates help improve the accuracy of forecasts and reduce uncertainty.

4. Improved decision-making: An up-to-date budget provides a better basis for decision-making and strategic planning.

I completely disagree with the above-mentioned benefits of rolling budgeting. Here are my reasons for disagreeing with each of the above-mentioned benefits:

1. Flexibility: Budget targets should not be flexible, but all of the company's operations should be flexible so that the budget targets are met. Budgeting by financial period does not prevent you from reacting quickly to changing needs. New opportunities can also be utilized in budgeting by financial period.

2. Timeliness: The budget should not be changed according to the results of the results. If budget targets are always changing, the efficiency of the company's resources and the capacity utilization rate do not have to be high.

3. Better predictability: Predictability does not improve by constantly changing the forecast. Constantly changing forecasts shows that the basis for the forecasts is wrong.

4. Improved decision-making: Decision-making is not improved by constantly changing the budget. In fiscal year-specific budgeting, the results achieved must be compared with the budget targets at regular intervals, e.g. in two-week periods or monthly, and any deviations must be reported. The reporting of the company's financial management results must be at such a level that the root causes of deviations can be identified from the reporting and the right corrective measures can be taken based on them.

Rolling budgeting requires much more resources for administration and technology than fiscal year-specific budgeting, which unnecessarily increases financial management costs.

As you have probably noticed from the text above, I am definitely a supporter of fiscal year-specific budgeting.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko liukuva budjetointi parempi kuin tilikausikohtainen budjetointi?

Mon, 21 Apr 2025 15:00:00 GMT

Liukuva budjetointi eli rullaava budjetointi on budjetointimenetelmä, jossa budjetti päivitetään säännöllisesti, esimerkiksi kuukausittain tai neljännesvuosittain. Tämä tarkoittaa, että budjetti ei ole staattinen eli tilikausikohtainen, vaan budjetointia tarkistetaan ja päivitetään jatkuvasti vastaamaan muuttuvia olosuhteita ja ennusteita. Liukuvan budjetoinnin etuina mainitaan usein:

1. Joustavuus: Budjetti päivitetään säännöllisesti, mikä mahdollistaa nopean reagoinnin muutoksiin ja uusien mahdollisuuksien hyödyntämisen.

2. Ajantasaisuus: Koska budjetti tarkistetaan usein, se pysyy aina ajantasaisena ja heijastaa paremmin nykyisiä olosuhteita.

3. Parempi ennustettavuus: Säännölliset päivitykset auttavat parantamaan ennusteiden tarkkuutta ja vähentämään epävarmuutta.

4. Tehostettu päätöksenteko: Ajantasainen budjetti tarjoaa paremman pohjan päätöksenteolle ja strategiselle suunnittelulle.

Näistä edellä mainituista liukuvan budjetoinnin eduista olen täysin eri mieltä. Seuraavassa omat perusteluni sille, että olen edellä kerrotuista jokaisesta edusta eri mieltä:

1. Joustavuus: Ei budjettitavoitteiden pidä joustaa, vaan yrityksen kaiken toiminnan pitää joustaa niin, että budjettitavoitteet toteutuvat. Ei tilikausikohtainen budjetointi estä nopeasti reagoimaan muutostarpeisiin. Uudet mahdollisuudet voidaan hyödyntää myös tilikausikohtaisessa budjetoinnissa.

2. Ajantasaisuus: Ei budjettia pidä muuttaa sen mukaan kuin on tuloslukujen toteutumat. Jos budjettitavoitteet aina muuttuvat, niin yrityksen resurssien toiminnan tehokkuuden eikä kapasiteetin käyttöasteen ei tarvitse toteutua korkeana.

3. Parempi ennustettavuus: Ei ennustettavuus parane sillä, että ennustetta muutetaan jatkuvasti. Jatkuva ennusteiden muuttaminen osoittaa, että ennusteiden perusteet ovat väärät.

4. Tehostettu päätöksenteko: Ei päätöksenteko tehostu sillä, että budjetti muuttuu jatkuvasti. Tilikausikohtaisessa budjetoinnissa toteutuneita tuloksia pitää määrävälein esim. kahden viikon jaksoissa tai kuukausittain verrata budjettitavoitteisiin ja raportoida poikkeamat. Yrityksen taloudellisen johtamisen tuloksien raportointi pitää olla sellaisella tasolla, että raportoinnista saadaan selville juurisyyt poikkeamiin ja niiden perusteella pystytään tekemään oikeanlaiset korjaavat toimenpiteet.

Liukuva budjetointi vaatii paljon enemmän resursseja hallintoon ja teknologiaa kuin tilikausikohtainen budjetointi, mikä lisää turhaan taloushallinnon kustannuksia.

Kuten varmaan edellä olevan tekstin perusteella olet huomannut, niin olen ehdottomasti tilikausikohtaisen budjetoinnin kannattaja.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Toteutuuko yrityksesi investoinnit resursseihin tavoitteiden mukaisesti?

Mon, 21 Apr 2025 12:35:00 GMT

Yrityksen resursseja ovat kaikki koneet ja myös kaikki yrityksessä työtä tekevät ihmiset työtekijöistä ylimpään johtoon. Yrityksen kaikki panostukset resursseihin ovat investointeja. Ennen kuin yrityksen kannattaa tehdä investointeja, niin yrityksen jokaisesta investoinnista pitää tehdä investoinnin takaisinmaksulaskelma. Investoinnin takaisinmaksulaskelma edusta taloudellista suunnitelmaa siitä, miten paljon investoinnilla yrityksen käyttökate kasvaa ja miten nopeasti yrityksen käyttökatteen kasvulla yritys pystyy maksamaan investoinnin ”takaisin”. Kun yrityksen päättämä investointi on otettu käyttöön, niin investointilaskelma toteutumista pitää seurata investointilaskelman takaisinmaksuajan ja jos poikkeamia esiintyy, niin niihin pitää oikealla tavalla reagoida. Tätä menettelyä pitää noudattaa yrityksen kaikkien resurssien investointeihin.

Yrityksen jokainen investointi on joko investointi yrityksen käyttökatteen kasvattamiseksi tai investointi yrityksen kannattavaan kasvuun. Nämä investointien tavoitteena voivat olla esimerkiksi toiminnan tehostaminen tai panostaminen uusiin tuotteisiin, uusiin palveluihin taikka uuteen liiketoimintaan. Jos yrityksessä ei tiedetä miten yrityksen tuottama jokainen tuote ja palvelu kannattavat, mitä arvonlisäystä yrityksen jokainen resurssi tuottaa ja mikä on yrityksen kapasiteetin käyttöaste, niin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa. Kun tämä on tilanne yrityksessä, niin käytännössä tämä tarkoittaa samalla, että yrityksessä ei ole riittäviä edellytyksiä tehdä investointien takaisinmaksulaskelmia luotettavasti, koska yrityksestä ei ole saatavissa konkreettisia todellisia toteutumalukuja investointien takaisinmaksulaskelmia varten. Toisin sanoen, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa, niin investointien takaisinmaksulaskelmat tehdään täysin arvailujen ja luulojen perusteella. Tällainen toiminta on yhtä epävarmaa kuin pelaisi investoinnilla lottoa. Kun on arvaillut investoinnin takaisinmaksulaskelmaan luvut, niin seuravaksi jää odottamaan investoinnin toteuman tuloksia sokeasti uskoen, että kyllä tämä investointi varmaan maksaa itsensä takaisin tavoitteiden mukaisesti, vaikka uskomukseen ei ole perusteita.

Toivottavasti sinun yrityksessäsi on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa vai onko?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Are your company's investments in resources being implemented in line with the goals?

Mon, 21 Apr 2025 05:00:00 GMT

All the company's resources are all the machines and also all the people working in the company, from employees to top management. All the company's investments in resources are investments. Before a company makes any investments, an investment payback calculation must be made for each investment. The investment payback calculation represents a financial plan for how much the company's operating margin will increase with the investment and how quickly the company can pay back the investment with the increase in the company's operating margin. Once the investment decided by the company has been implemented, the implementation of the investment calculation must be monitored against the payback period of the investment calculation and if deviations occur, they must be reacted to in the right way. This procedure must be followed for investments in all the company's resources.

Every investment by a company is either an investment to increase the company's operating margin or an investment in the company's profitable growth. The goal of these investments can be, for example, to improve the efficiency of operations or to invest in new products, new services or new business. If a company does not know how profitable each product and service produced by the company is, what value added each resource of the company produces and what the company's capacity utilization rate is, then the company's financial management conditions are not in order. When this is the situation in a company, in practice this also means that the company does not have sufficient conditions to make reliable investment payback calculations, because concrete actual figures for investment payback calculations are not available from the company. In other words, when the company's financial management conditions are not in order, investment payback calculations are made entirely based on guesses and assumptions. Such an action is as uncertain as playing the lottery with an investment. Once you have guessed the figures for the investment payback calculation, all that remains is to wait for the results of the investment's implementation, blindly believing that this investment will surely pay back itself in accordance with the objectives, even though there is no basis for this belief.

I hope your company has the financial management conditions in order, or does it?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Are the services of your company's subcontractors and suppliers competitive?

Tue, 15 Apr 2025 15:00:00 GMT

In this blog, I use the word service providers for subcontractors and suppliers, because both subcontractors' and suppliers' deliveries already involve more and more services now and in the future. In this context, I use the word services for service providers. In this context, I use the word client for the purchasing company. The perspective of the review is the client's financial management prerequisites for achieving performance targets. The starting point for the review is that the client has determined that it is worth purchasing the comparable services because the service providers are able to produce the services more cheaply than the client can produce them themselves.

The first thing that is worth finding out is whether the service providers' price levels are such that the client can achieve its performance targets with them? When comparing the price levels of service providers with each other, typical mistakes are made in the following areas:

1. A typical problem for suppliers in tender inquiries is that the liability limits of the supply chain are not defined precisely enough. For example, delivering goods to the customer's door is a completely different matter than delivering to a shelf location specified by the customer. This is not only a matter of the difference in transportation costs, but also of the fact that when delivering to a shelf location, the customer is not responsible for the storage costs.

2. Problems with subcontractor deliveries are typically related to either an increase in costs due to hourly pricing or, in fixed-price services, ambiguities in the content of the service, which results in additional costs for the customer.

3. Depending on the flexibility requirements related to the customer's business, a typical problem is that not all situations of flexibility requirements are defined with sufficient precision for service providers during the tendering phase, when exceptional situations in the customer's business increase the service providers' invoicing prices, causing even profitability problems for the customer in the worst case.

In terms of the final result, one of the most important things is that the client tells the service providers about their service needs in sufficient detail, openly and comprehensively during the tendering phase, so that they understand the client's service needs in different situations and are able to price their offer with the correct content. The biggest problems are typically that the client's service needs are not defined or limited precisely enough, or that for one reason or another there have been misunderstandings about the content of the service need. In the worst case, the selected subcontractor has been filed for bankruptcy.

Does your company face challenges in these matters?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko yrityksesi alihankkijoiden ja tavarantoimittajien palvelut kilpailukykyiset?

Mon, 14 Apr 2025 15:00:00 GMT

Tässä blogissani käytän alihankkijoista ja tavarantoimittajista sanaa palvelutoimittajat, koska sekä alihankkijoiden että tavarantoimittajaien toimituksiin liittyy jo nyt ja jatkossa yhä enemmän palveluja. Palvelutoimittajien palveluista käytän tässä yhteydessä sanaa palvelut. Ostavasta yrityksestä käytän tässä yhteydessä sanaa tilaaja. Tarkastelun näkökulma on tilaajan taloudellisen johtamisen edellytykset saavuttaa tulostavoitteet. Lähtökohta tarkastelulle on se, että tilaaja on selvittänyt, että tilaajan kannattaa ostaa vertailtavat palvelut, koska palvelutoimittajat pystyvät tuottamaan palvelut halvemmalla kuin tilaaja tuottamalla ne itse.

Ensimmäinen asia, joka kannattaa selvittää onko palvelutoimittajien hintatasot sellaiset, että niillä tilaaja voi saavuttaa tulostavoitteensa? Kun vertailee palvelutoimittajien hintatasoja keskenään, niin tyypilliset virheet tehdään seuraavissa asioissa:

1. Tarjouskyselyissä tavarantoimittajille tyypillinen ongelma on, että toimitusketjun vastuurajoja ei ole riittävän tarkasti määritelty. Esimerkiksi tavarantoimitus tilaajan portille on täysin eri asia kuin toimitus tilaajan määrittelemään hyllypaikkaan. Tässä ei ole pelkästään kyse kuljetuskustannuserosta, vaan myös siitä, että hyllypaikkaan toimituksessa varastointikustannukset jäävät tilaajalta pois.

2. Alihankkijoiden toimituksissa ongelmat tyypillisesti liittyvät joko tuntipohjaisesta hinnoittelusta johtuvaan kustannusten nousuun tai kiinteähintaisissa palveluissa palvelun sisällön epäselvyyksiin, josta seuraa tilaajalle ylimääräisiä kustannuksia.

3. Riippuen tilaajan liiketoimintaan liittyvistä joustovaatimuksista, niin tyypillinen ongelma on, että kaikkia joustovaatimuksien tilanteita niitä ei osata riittävän tarkasti määritellä palvelutoimittajille tarjouskilpailuvaiheessa, jolloin tilaajan liiketoiminnan poikkeustilanteet nostavat palvelutoimittajien laskutushintoja aiheuttaen pahimmassa tapauksessa tilaajalle jopa kannattavuusongelmia.

Lopputuloksen kannalta yksi kaikkein tärkeimmistä asioista on, että tilaaja kertoo tarjouskyselyvaiheessa riittävän yksityiskohtaisesti ja avoimesti sekä kattavasti palvelutarpeistaan palvelutoimittajille, jotta he ymmärtävät tilaajan palvelutarpeet eri tilanteissa ja osaavat hinnoitella tarjouksensa oikean sisältöisenä. Suurimmat ongelmat ovat tyypillisesti, että tilaajan palvelutarpeet eivät ole riittävän tarkasti määritelty tai rajattu taikka palvelutarpeen sisällöstä on syystä tai toisesta syntynyt väärinymmärryksiä. Pahimmassa tapauksessa näiden tuloksena on valittu alihankkija haettu konkurssiin.

Onko sinun yrityksessäsi näissä asioissa haasteita?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

From company profitability to revenue financing for company investments

Fri, 11 Apr 2025 07:00:00 GMT

A company's revenue financing refers to a company's own internal financing, i.e. the funds it receives from its business operations without external financing, such as loans or investments. Revenue financing usually arises from the company's profit, i.e. when the company's income exceeds its expenses. These funds can be used, for example, for investments, paying off debts or growing the company. It is an important part of a company's financial independence and sustainable operations.

When the prerequisites for a company's financial management have been implemented in the right way for each company, the company has the prerequisites to achieve its profit goals with the right kind of management. This opens up opportunities for the company to use the company's profit, i.e. revenue financing, for investments.

When should a company use the company's revenue financing for company investments?

Using the company's revenue financing for investments makes sense especially when the following conditions are met:

1. Sufficient cash flow: The company has a stable and sufficient cash flow that covers daily business expenses and leaves excess funds for investments.

2. Avoiding debt: The company wants to avoid taking on debt, for example due to high interest rates or an uncertain economic situation. Using revenue financing saves on interest on loans and repayment pressure.

3. Reasonable investment costs: The planned investment is relatively small or medium-sized, and it does not endanger the company's short-term financial stability, even if it is covered with its own money.

4. Long-term return expectation: The investment is expected to have a long-term benefit for the company, which justifies the use of its own funds without an immediate return requirement.

5. Utilizing existing assets: The company wants to use the capital it has already accumulated efficiently, instead of having it remain unused or in low-yield assets.

In addition, it is important to assess the profitability of the investment and its impact on the company's financial situation. Using revenue financing can prove to be particularly sensible, for example, when it concerns an investment that improves the company's competitiveness or efficiency.

By using the company's own funds for investments, the company avoids interest on debt and potential risks related to loan terms. This can increase financial stability, as the company does not have to worry about repaying the loan.

In addition, it is important to assess the profitability of the investment and its impact on the company's financial situation. The use of revenue financing can prove to be particularly sensible, for example, when it comes to an investment that improves the company's competitiveness or efficiency.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Yrityksen kannattavuudesta tulorahoitus yrityksen investointeihin

Fri, 11 Apr 2025 02:00:00 GMT

Yrityksen tulorahoitus tarkoittaa yrityksen omaa sisäistä rahoitusta, eli niitä varoja, jotka se saa liiketoiminnastaan ilman ulkopuolista rahoitusta, kuten lainoja tai sijoituksia. Tulorahoitus syntyy yleensä yrityksen voitosta, eli kun yrityksen tulot ylittävät sen menot. Näitä varoja voidaan käyttää esimerkiksi investointeihin, velkojen maksuun tai yrityksen kasvattamiseen. Se on tärkeä osa yrityksen taloudellista itsenäisyyttä ja kestävää toimintaa.

Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset on otettu käyttöön yrityskohtaisesti oikealla tavalla, niin yrityksellä on edellytykset oikeanlaisella johtamisella saavuttaa tulostavoitteensa. Tämä avaa mahdollisuudet yritykselle käyttää yrityksen voittoa eli tulorahoitusta investointeihin.

Milloin yrityksen kannattaa käyttää yrityksen tulorahoitusta yrityksen investointeihin?

Yrityksen tulorahoituksen käyttö investointeihin on järkevää erityisesti silloin, kun seuraavat ehdot täyttyvät:

1. Riittävä kassavirta: Yrityksellä on vakaa ja riittävä kassavirta, joka kattaa päivittäiset liiketoiminnan kulut ja jättää ylimääräisiä varoja investointeihin.

2. Velkaantumisen välttäminen: Yritys haluaa välttää velan ottamista esimerkiksi korkean korkotason tai epävarman taloustilanteen vuoksi. Tulorahoituksen käyttö säästää lainojen koroilta ja takaisinmaksupaineelta.

3. Kohtuulliset investointikustannukset: Suunniteltu investointi on suhteellisen pieni tai keskisuuri, eikä se vaaranna yrityksen lyhyen aikavälin taloudellista vakautta, vaikka se katettaisiin omalla rahalla.

4. Pitkän aikavälin tuotto-odotus: Investoinnilla odotetaan olevan pitkäaikainen hyöty yritykselle, mikä oikeuttaa omien varojen käyttämisen ilman välitöntä tuottovaatimusta.

5. Olemassa olevan varallisuuden hyödyntäminen: Yritys haluaa käyttää jo kerryttämäänsä pääomaa tehokkaasti, sen sijaan että se pysyisi käyttämättömänä tai alhaisen tuoton kohteissa.

Näiden lisäksi on tärkeää arvioida investoinnin kannattavuus ja sen vaikutus yrityksen taloudelliseen tilanteeseen. Tulorahoituksen käyttö voi osoittautua erityisen järkeväksi esimerkiksi silloin, kun kyseessä on investointi, joka parantaa yrityksen kilpailukykyä tai tehokkuutta.

Käyttämällä yrityksen omia varoja investointeihin vältytään velan korolta ja mahdollisilta lainaehtoihin liittyviltä riskeiltä. Tämä voi lisätä taloudellista vakautta, koska yrityksen ei tarvitse huolehtia lainan takaisinmaksusta.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What does a company's management produce for your company?

Tue, 08 Apr 2025 15:00:00 GMT

When you ask companies what principles they use in managing a company, I have received, among others, the following list of answers:

1. The company's management leads the company and the company's other personnel produce results, because the company's management is responsible for the company's results.

2. The company's management does not directly produce results for the company, but the company's management's task is to indirectly influence the company's results through its actions. The effects of a company's operations are diverse, and especially because of this, it is impossible to measure the impact of the company's management's actions on the company's results.

I disagree with all of the opinions presented above. Here is my reasoning.

When the prerequisites for a company's financial management are in place, it means that the company's goals have been implemented throughout the entire company's organization by all of the company's resources, so that each resource in the company knows which changes they are responsible for implementing in order to achieve the company's budget goals. In this case, each resource in the company is consciously responsible for their part in the company's results to the company's management, who is ultimately responsible for the company's results to the company's owners.

The basic task of a company's management is to put the company's financial management conditions in order and keep them in order. When the company's management has put the company's financial management conditions in order, only then will it enable the company to be managed effectively so that the resources invested by the company are constantly operating efficiently. After this, the company's management must influence the company's performance and results in particular in the following three key ways:

1. By leading

2. By indirectly serving management

3. By direct work

There are management performance indicators for all of these.

All markets today are so efficient that the operating methods according to the companies' answers I described above are no longer sufficient for economic success in them. Today, all people working in a company must define measurable goals for the company's performance, monitor their implementation and react to deviations. In companies, every resource must understand how their work affects the company's performance and how they can influence the company's performance and results by changing their operations. This is a requirement for continuous development of companies, which creates the foundation for the continuation of the company's business.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä yrityksen johto tuottaa yrityksellesi?

Mon, 07 Apr 2025 15:00:00 GMT

Kun kysyy yrityksissä, mitä periaatteita niissä käytetään yrityksen johtamisessa, niin tuloksena olen saanut mm. seuraavanlaisen listan vastauksia:

1. Yrityksen johto johtaa yritystä ja yrityksen muu henkilöstö tekee tuloksen, koska yrityksen johto vastaa yrityksen tuloksesta.

2. Yrityksen johto ei tee suoraan tulosta yritykselle, vaan yrityksen johdon tehtävä on toiminnallaan vaikuttaa välillisesti yrityksen tulokseen. Yrityksen toiminnan vaikutukset ovat moninaiset ja erityisesti siksi yrityksen johdon toiminnan vaikutusta yrityksen tulokseen on mahdotonta mitata.

Olen eri mieltä kaikista edellä esitetyistä mielipiteistä. Seuraavassa perusteluni.

Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa, niin se tarkoittaa, että yrityksen tavoitteet on jalkautettu läpi koko yrityksen organisaation yrityksen kaikille resursseilla niin, että yrityksen jokainen resurssi tietää, mitkä muutokset hänen vastuullaan on toteuttaa, jotta yrityksen budjettitavoitteet saavutetaan. Tällöin yrityksen jokainen resurssi on tietoisellaan tavalla vastuussa omalta osaltaan yrityksen tuloksesta yrityksen johdolle, joka viime kädessä vastaa yrityksen tuloksesta yrityksen omistajille.

Yrityksen johdon perustehtävä on laittaa kuntoon yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ja pitää ne kunnossa. Kun yrityksen johto on laittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset kuntoon, niin vasta se mahdollistaa yrityksen tehokkaan johtamisen siten, että yrityksen investoimat resurssit ovat jatkuvasti tehokkaasti toiminnassa. Tämän jälkeen yrityksen johdon pitää vaikuttaa yrityksen tuloksentekoon ja tulokseen erityisesti seuraavilla kolmella keskeisellä tavalla:

1. Johtamalla

2. Välillisesti palvelevalla johtamisella

3. Välittömällä työnteolla

Näihin kaikkiin löytyy johdon tuloksenteon mittarit.

Kaikki markkinat ovat tänä päivänä niin tehokkaat, että taloudelliseen menestymiseen niissä ei enää riitä edellä kertomieni yrityksien vastauksien mukaiset toimintatavat. Tänä päivänä kaikkien yrityksessä työtä tekevien henkilöiden tuloksen tekemiseen pitää määritellä mitattavat tavoitteet, seurata niiden toteutumista ja reagoida poikkeamiin. Yrityksissä jokaisen resurssin pitää ymmärtää, miten hänen työ vaikuttaa yrityksen tulokseen ja miten hän voi toimintansa muutoksilla vaikuttaa yrityksen tulokseen ja tuloksentekoon. Tämä on yrityksien jatkuvan kehittymisen vaatimus, joka luo perustan yrityksen liiketoiminnan jatkumiselle.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What are the general principles for the actions of the company's management and board of directors?

Mon, 07 Apr 2025 13:00:00 GMT

In the following text, the word company has been replaced by the word enterprise. The responsibilities and duties of the company's management and board of directors are defined in the Limited Liability Companies Act 624/2006. The law states that it is a general principle that the company's management must act diligently to promote the company's interests. The law also states that the company's board of directors is responsible for ensuring the company's administration and the proper organization of its operations (general authority). The law also states that the company's board of directors is responsible for ensuring that the company's accounting and financial management are properly organized. All of these are legal provisions, or requirements. They are not recommendations, meaning they cannot be ignored. For these reasons, the company's board of directors and management must know what these requirements mean in practice and how the company must act in such a way that the provisions defined by the law are met.

In my experience, the phrase “the management of a company must act diligently in the best interests of the company” means that the board of directors, the CEO and other management are obliged to make decisions and actions that require:

1. Due diligence: Managers must act professionally and with due judgment when making decisions. They must obtain sufficient information before making significant decisions on behalf of the company.

2. The primacy of the company’s interests: Decisions must promote the company’s financial success and sustainable operations, not, for example, the interests of individual shareholders, managers or external parties.

3. Responsibility: The company’s interests also include long-term actions that take into account, for example, the impact of employees, customers and environmental aspects on the business, as these can affect the company’s future success.

My experience is that in order for the company's management to have sufficient information when making decisions, the company's financial management conditions must be in order, as explained in my previous blog posts, so that the company's management is not held liable for neglecting these obligations.

Another important clause in the Limited Liability Companies Act is that the company's board of directors is responsible for ensuring that the company's accounting and financial management control is properly organized. In practice, this means the following responsible actions:

1. Organizing accounting: The board of directors must ensure that the company's accounting meets the requirements of the Accounting Act and that it is up-to-date and accurate. This must include a deep understanding and cooperation with the accountant.

2. Financial management control: The management of the company's assets, such as monitoring cash flow, payment transactions and investments, must be organized in such a way that abuses and financial risks are minimized.

3. Organizing internal control: The board must create and maintain internal control systems that help detect and prevent financial errors or abuse.

4. Oversight of the audit: If the company has an auditor, the board must ensure that the audit is carried out properly and that the auditor's recommendations are taken into account.

In practice, the board is responsible for the company's financial operations and ensures that all financial activities support the company's profitable development in line with its goals, the company's stability and compliance with the law.

My experience is that the company's operational management and the board must have access to the company's internal goals, budget figures, action plans and actual figures for each company.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitkä ovat yleiset periaatteet yrityksen johdon ja hallituksen toiminnalle?

Mon, 07 Apr 2025 11:00:00 GMT

Seuraavassa tekstissä sana yhtiö on korvattu sanalla yritys. Yrityksen johdon ja hallituksen vastuut ja tehtävät on määritelty Osakeyhtiölaissa 624/2006. Laissa todetaan sen yleisenä periaatteena olevan, että yrityksen johdon on huolellisesti toimien edistettävä yrityksen etua . Laissa todetaan myös, että yrityksen hallituksen tehtävänä on huolehtia yrityksen hallinnosta ja sen toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä (yleistoimivalta). Lisäksi laissa todetaan, että yrityksen hallitus vastaa siitä, että yrityksen kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on asianmukaisesti järjestetty. Kaikki nämä ovat lain määräyksiä eli vaatimuksia. Ne eivät ole suosituksia eli niitä ei voi jättää toteuttamatta. Näistä syistä yrityksen hallituksessa ja johdossa on tiedettävä, miten nämä vaatimukset käytännössä tarkoittavat ja miten yrityksessä tulee toimia niin, että lain määrittelemät määräykset tulee täytettyä.

Kokemukseni perusteella lause ” yrityksen johdon on huolellisesti toimien edistettävä yrityksen etua” tarkoittaa, että yrityksen hallitus, toimitusjohtaja ja muu johto ovat velvollisia tekemään päätöksiä ja toimenpiteitä, jotka edellyttävät:

1. Huolellisuutta : Johtohenkilöiden on toimittava ammattimaisesti ja käyttäen asianmukaista harkintaa päätöksiä tehdessään. Heidän on hankittava riittävästi tietoa ennen kuin tekevät merkittäviä päätöksiä yrityksen puolesta.

2. Yhtiön edun ensisijaisuus : Päätösten tulee edistää yrityksen taloudellista menestystä ja kestävää toimintaa, ei esimerkiksi yksittäisten osakkeenomistajien, johtohenkilöiden tai ulkopuolisten tahojen etua.

3. Vastuullisuus : Yrityksen etuun kuuluu myös pitkäjänteinen toiminta, jossa otetaan huomioon esimerkiksi työntekijöiden, asiakkaiden ja ympäristönäkökulmien vaikutus liiketoimintaan, sillä nämä voivat vaikuttaa yrityksen tulevaan menestykseen.

Kokemukseni on, jotta yrityksen johdolla on riittävät tiedot päätöksiä tehdessään, niin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset pitää olla kunnossa aiemmissa blogikirjoituksissani kertomalla tavalla, jotta yrityksen johto ei joudu vastuuseen näiden velvollisuuksien laiminlyömisestä.

Toinen tärkeä lause osakeyhtiölaissa on, että yrityksen hallitus vastaa siitä, että yrityksen kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on asianmukaisesti järjestetty. Käytännössä tämä tarkoittaa seuraavia vastuullisia toimia:

1. Kirjanpidon järjestäminen : Hallituksen on varmistettava, että yrityksen kirjanpito täyttää kirjanpitolain vaatimukset ja että se on ajantasainen ja tarkka. Tämän pitää sisältää syvällistä yhteisymmärrystä ja yhteistyötä kirjanpitäjän kanssa.

2. Varainhoidon valvonta : Yrityksen varojen hallinta, kuten kassavirran, maksuliikenteen ja sijoitusten seuranta, on järjestettävä niin, että väärinkäytökset ja taloudelliset riskit minimoidaan.

3. Sisäisen valvonnan järjestäminen : Hallituksen on luotava ja ylläpidettävä sisäisiä kontrollijärjestelmiä, jotka auttavat havaitsemaan ja ehkäisemään taloudellisia virheitä tai väärinkäytöksiä.

4. Tilintarkastuksen valvonta : Jos yrityksessä on tilintarkastaja, hallituksen tulee varmistaa, että tilintarkastus suoritetaan asianmukaisesti ja että tilintarkastajan suositukset otetaan huomioon.

Käytännössä hallitus toimii yrityksen taloudellisen toiminnan vastuullisena ja huolehtii siitä, että kaikki taloudellinen toiminta tukee yrityksessä sen kannattavaa tavoitteiden mukaista kehitystä, yrityksen vakautta ja lainmukaisuutta.

Kokemukseni on, että yrityksen operatiivisen johdon ja hallituksen käytössä pitää olla yrityksen sisäiset tavoitteet, budjettiluvut, toimenpidesuunnitelmat ja toteutumaluvut yrityskohtaisesti määritellyllä tavalla , jotta edellä esitetyt vaatimukset tulee täytettyä. Ei siis riitä, että yrityksen operatiivisen johdon ja hallituksen käytössä on vain koko yrityksen tavoitteet, budjettiluvut, toimenpidesuunnitelmat ja toteutumaluvut. Autan mielelläni yrityksiä löytämään ratkaisut yrityskohtaisiin tarpeisiin.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What are the supplementary information for the STARTING SITUATION of a company's financial management?

Wed, 02 Apr 2025 05:00:00 GMT

The prerequisite for developing a company's profitability is that you know the STARTING SITUATION, i.e. how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service. Although profitability is definitely the most important indicator of a company's performance figures, knowledge of the company's BASELINE is not necessarily sufficient for the company's financial management. For this reason, in the following, I will examine issues related to the company's business change needs from several perspectives.

The development of a company's business begins with defining goals. When they are known, the difference between the goals and the STARTING SITUATION, i.e. the company's current realized figures, is equal to the company's change needs to achieve the goals. In order for the company's financial operational management to be comprehensive, the following perspectives must be taken into account in its planning:

1. Realized profitability figures and the distribution of the number of deliveries by product and service.

2. Realized efficiency of all the company's operations.

3. The actual utilization rates of the company's resources, i.e. all people and invested machines.

4. The actualization of the company's working capital tied up in inventories (raw materials, semi-finished products and finished products).

In practice, this means that the company plans a solution for how to monitor the actual profitability figures in the company's financial management system. At the same time, the company must plan solutions for how to make the actual efficiencies of all activities, the actual utilization rates of resources and the actualizations of working capital tied up in inventories available to the company's operational management. In this context, it is worth noting that not all of these realizations need to and should be collected from all companies, but the need for collection must be determined based on each company's business and need for change. I am happy to help companies find solutions for company-specific needs.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä ovat yrityksen taloudellisen johtamisen LÄHTÖTILANTEEN täydennystiedot?

Wed, 02 Apr 2025 02:00:00 GMT

Yrityksen kannattavuuden kehittämisen edellytys on, että sinä tiedät LÄHTÖTILANTEEN eli miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain. Vaikka yrityksen tulosluvuista kannattavuus on ehdottomasti tärkein tunnusluku, niin yrityksen LÄHTÖTILANTEEN tietämys ei kuitenkaan välttämättä riitä yrityksen taloudelliseen johtamiseen. Tästä syystä seuraavassa tarkastelen yrityksen liiketoiminnan muutostarpeisiin liittyviä asioita useammasta näkökulmasta.

Yrityksen liiketoiminnan kehittäminen alkaa tavoitteiden määrittelystä. Kun ne tiedetään, niin tavoitteiden ja LÄHTÖTILANTEEN eli yrityksen nykyisten toteutuneiden lukujen erotus on yhtä kuin yrityksen muutostarpeet tavoitteiden saavuttamiseksi. Jotta yrityksen taloudellinen operatiivinen johtaminen on kokonaisvaltaista, niin sen suunnittelussa pitää ottaa huomioon seuraavat näkökulmat asiaan:

1. Toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärien jakaantuminen tuotteittain ja palveluittain.

2. Yrityksen kaiken toiminnan toteutunut tehokkuus.

3. Yrityksen resurssien eli kaikkien henkilöiden ja investoitujen koneiden toteutuneet käyttöasteet.

4. Yrityksen varastoihin sitoutuneen käyttöpääoman (raaka-aineet, puolivalmisteet ja valmiit tuotteet) toteutuma.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että yrityksessä suunnitellaan ratkaisu, miten toteutuneiden kannattavuuslukujen seuranta saadaan toteutettua yrityksen taloushallinnon järjestelmässä. Samaan aikaan yrityksessä pitää suunnitella ratkaisut, miten kaiken toiminnan toteutuneet tehokkuudet, resurssien toteutuneet käyttöasteet ja varastoihin sitoutuneen käyttöpääoman toteutumat saadaan yrityksessä operatiivisen johtamisen käyttöön. Tässä yhteydessä kannattaa huomata, että näitä kaikkia toteutumia ei tarvitse eikä pidäkään saada kerättyä kaikista yrityksistä, vaan keräämisen tarve pitää määritellä jokaisen yrityksen liiketoiminnan ja muutostarpeen perusteella. Autan mielelläni yrityksiä löytämään ratkaisut yrityskohtaisiin tarpeisiin.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Are the internal services used by your company competitive?

Tue, 01 Apr 2025 15:00:00 GMT

Achieving the company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the conditions for financial management in order, this means in practice that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services.

By internal services, I mean the services needed in the company's business, which the company can either produce itself or purchase from an external supplier. Such services include, for example, maintenance services and financial management services needed in the company's business. Should the company produce the necessary internal services itself or purchase them from an external service provider? There is no single correct answer to this question, because companies' businesses and their situations are different. No two cases are the same. For this reason, giving the correct answer requires investigating the matter on a case-by-case basis. As we know, conjecture is not worth knowing. In the following, I will examine the matter from the perspective of the company's financial management.

When I ask companies whether their internal services are competitive, the answer is always that the internal services my company needs are competitive. When I next ask companies for the reasons for the answer given, the reasons for the answer are always as follows: for example, a company that needs maintenance services in its business. When my company needs to replace a burnt-out lamp, for example, it costs 30 euros when replaced by my company's internal maintenance service. When I buy this service from an external supplier, it costs 90 euros. This comparison is incorrect. In this case, the price of the company's internal maintenance service typically includes only the purchase price of the lamp and part of the costs required to replace the lamp without the necessary cost factors. Instead, the external supplier's price includes the total costs of replacing the lamp. When comparing the competitiveness of a company's internal service, the comparison must always consider the total costs of the service being compared. When this is done, the costs of the company's own internal maintenance service turn out to be surprisingly high in the company's opinion. When the price of the company's internal maintenance service for replacing a lamp was calculated correctly in the above case, it was surprisingly 110 euros. I would like to emphasize that this is not always the case, but that the comparison must always be carried out correctly and on a case-by-case basis. The question I posed above must also be put the other way around. Is the service provided by an external service provider that your company uses competitive compared to if this service were actually produced as an internal service? In this case too, the comparison must always be carried out correctly and on a case-by-case basis.

Has your company made comparisons based on the total prices of the services required for your company's business, either as internal services or as purchased services from outside the company?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko yrityksesi käyttämät sisäiset palvelut kilpailukykyiset?

Mon, 31 Mar 2025 15:00:00 GMT

Yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen tulee perustua KANNATTAVAAN KASVUUN, mikä edellyttää, että yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa. Kun yrityksellä on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa, niin tämä käytännössä tarkoittaa, että yrityksessä tiedetään, mitkä tulokset yritys voi saavuttaa nykyisillä investoinneillaan sekä nykyisillä tuotteillaan ja palveluillaan.

Yrityksen sisäisillä palveluilla tarkoitan yrityksen liiketoiminnassa tarvittavia palveluja, jotka yritys voi joko tuottaa itse tai ostaa palvelun yrityksen ulkopuoliselta toimittajalta. Tällaisia palveluja ovat esimerkiksi yrityksen liiketoiminnassa tarvittavat kunnossapitopalvelut ja taloushallinnon palvelut. Kannattaako yrityksen tuottaa tarvittavat sisäiset palvelut itse vai ostaa ne ulkopuoliselta palvelujen tuottajalta. Tähän kysymykseen ei ole yhtä ainoaa oikeaa vastausta, koska yrityksien liiketoiminnat ja niiden tilanteet ovat erilaiset. Ei ole kahta samanlaista tapausta. Tästä syystä oikean vastauksen antaminen edellyttää asian selvittämistä tapauskohtaisesti. Luulohan ei ole tiedon väärtti kuten tiedetään. Seuraavassa tarkastelen asiaa yrityksen taloudellisen johtamisen näkökulmasta.

Kun kysyn yrityksissä, onko teidän sisäiset palvelut kilpailukykyiset, niin käytännössä aina vastauksena on, että yritykseni tarvitsemat sisäiset palvelut ovat kilpailukykyiset. Kun seuraavaksi kysyn yrityksissä perustelut annettuun vastaukseen, niin vastauksen perustelu on aina seuraavanlainen esimerkkinä yritys, joka tarvitsee liiketoiminnassaan kunnossapitopalveluja. Kun yrityksessäni tarvitsee vaihtaa esimerkiksi palanut lamppu, niin minun yrityksen sisäisen kunnossapitopalvelun vaihtamana se maksaa 30 euroa. Kun ostan tämän palvelun yrityksen ulkopuoliselta toimittajalta, niin se maksaa 90 euroa. Tämä vertailu on väärin. Yrityksen sisäisen kunnossapitopalvelun hinnassa on tässä tapauksessa mukana tyypillisesti vain lampun ostohinta ja osa lampun vaihtamiseen tarvittavista kustannuksista ilman tarvittavia kustannuskertoimia. Tämän sijaan ulkoisen toimittajan hinnassa on mukana lampun vaihtamisen kokonaiskustannukset. Kun vertaillaan yrityksen sisäisen palvelun kilpailukykyä, niin vertailussa pitää aina tarkastella vertailtavan palvelun kokonaiskustannuksia. Kun näin tehdään, niin yrityksen oman sisäisen kunnossapitopalvelun kustannukset osoittautuvatkin olevan yllättävän korkeat yrityksen mielestä. Kun tässä edellä kerrotussa tapauksessa laskettiin oikealla tavalla yrityksen sisäisen kunnossapitopalvelun lampun vaihdolle hinta, niin se olikin yllättäen 110 euroa. Haluan vielä korostaa, että aina näin ei ole, vaan vertailu pitää aina toteuttaa oikealla tavalla ja tapauskohtaisesti. Tuo edellä esittämäni kysymys pitää asettaa myös toisinpäin. Onko yrityksesi käyttämä yrityksen ulkopuolisen palvelun tuottajan palvelu kilpailukykyinen verrattuna siihen, että tämä palvelu tuotettaisiinkin yrityksen sisäisenä palveluna? Myös tässä tapauksessa vertailu pitää aina toteuttaa oikealla tavalla ja tapauskohtaisesti.

Onko sinun yrityksessäsi tehty vertailut kokonaishintojen perusteella yrityksesi liiketoiminnassa tarvittavien palvelujen tuottamisesta joko yrityksesi sisäisenä palveluja tai ostopalveluna yrityksen ulkopuolelta?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What does your company's production produce for your company?

Tue, 25 Mar 2025 16:00:00 GMT

Achieving the company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the financial management conditions in order, this practically means that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services.

In the following, I will examine the company's production function from the perspective of the financial management of a company.

In my terminology, production occurs in all companies, not just companies that manufacture something. For example, in a shoe store, purchasing shoes for sale is production. In companies that manufacture products, production includes all procurement, subcontracting, manufacturing, logistics and maintenance of manufacturing machines. In companies that produce services, all procurement and subcontracting are production. Internally, the customer of production is sales, and the external customer is the customer who buys the company's products and services. The company's production objective is to deliver all products sold by the company's sales so that the efficiency and cost-effectiveness of production operations correspond to the objectives defined for the company's production in the budgeting.

If, in exceptional cases, other objectives are defined for production operations and cost-effectiveness in order to obtain individual deals, these must be agreed with production during the offer phase before the deals are agreed. Production must also be able to implement these objectives agreed in exceptional cases. In order for the company to achieve its profit targets with the best possible results, this requires excellent cooperation between sales and production. This means understanding that crosses the boundaries of functions. In other words, production must train sales to understand what and under what conditions sales can make promises to customers on behalf of production. And on the other hand, sales must train production to understand how production must be able to develop its operations to enable it to obtain deals in the future.

Did this interest you?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä yrityksesi tuotanto tuottaa yrityksellesi?

Mon, 24 Mar 2025 16:00:00 GMT

Seuraavassa tarkastelen yrityksen toimintoa tuotanto yrityksen taloudellisen johtamisen näkökulmasta.

Minun terminologiassa tuotantoa on kaikissa yrityksissä ei vain yrityksissä, jotka valmistavat jotakin. Esimerkiksi kenkäkaupassa kenkien hankkiminen myyntiin on tuotantoa. Tuotteita valmistavissa yrityksissä tuotantoa ovat kaikki hankinnat, alihankinta, valmistus, logistiikka ja valmistuksen koneiden kunnossapito. Palveluita tuottavissa yrityksissä kaikki hankinnat ja alihankinta ovat tuotantoa. Yrityksen sisäisesti tuotannon asiakkaana on myynti ja ulkoisena asiakkaana yrityksen tuotteita ja palveluita ostavat asiakkaat. Yrityksen tuotannon tavoitteena on toimittaa kaikki yrityksen myynnin myymät tuotteet niin, että tuotannon toiminnan tehokkuus ja kustannustehokkuus vastaavat budjetoinnissa yrityksen tuotannolle määriteltyjä tavoitteita.

Jos poikkeustapauksissa yksittäisten kauppojen saamiseksi tuotannon toiminnalle ja kustannustehokkuudelle määritellään muita tavoitteita, niin niistä pitää tuotannon kanssa tarjousvaiheessa sopia ennen kuin kaupoista sovitaan. Tuotannon pitää nämä poikkeustapauksissa sovitut tavoitteet pystyä myös toteuttamaan. Jotta yritys voi saavuttaa tulostavoitteensa parhailla mahdollisilla tuloksilla, niin tämä edellyttää erinomaista yhteistyötä myynnin ja tuotannon kesken. Tämä tarkoittaa toimintojen rajat ylittävää ymmärrystä. Eli tuotannon pitää kouluttaa myynti ymmärtämään mitä ja millä ehdoilla myynti voi asiakkaille tuotannon puolesta antaa lupauksia. Ja toisaalta myynnin pitää kouluttaa tuotanto ymmärtämään, miten tuotannon pitää pystyä kehittämään toimintaansa mahdollistaakseen kauppojen saamisen jatkossakin.

Heräsikö sinussa mielenkiinto asiaan?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

Why is knowledge of the starting situation the basis for planning a company's change needs?

Fri, 21 Mar 2025 08:00:00 GMT

The prerequisite for developing a company's profitability is that you know the STARTING SITUATION, i.e. how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service. Since profitability is definitely the most important key figure among the company's performance figures, in the following I will focus on examining the company's business change needs from the perspective of profitability.

If you do not know the STARTING SITUATION of your company's change needs, the following problems will arise:

1. When you do not know how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service, you are not in a position to make strategic decisions about the direction in which the company's products and services and their offerings should be developed in the future, so that the company can achieve its strategic goals.

2. When you do not know how the company's realized profitability figures are distributed by product and service, then you do not know the actual cost of production by product and service, the cost structure, or the sub-costs of the cost structure.

3. When you do not know how the actual product-specific and service-specific profitability and delivery volumes differ from each other and you do not have concrete, data-based grounds for determining how much product-specific and service-specific profitability must be improved and delivery volumes increased in order for the company's need for change to achieve its profitability goals.

4. When you do not know how much their profitability needs to be developed and delivery volumes increased per product and service in order to achieve the profitability goals of the company's need for change, you are unable to determine how much their delivery volumes need to be increased per product and service in the company and how factors affecting profitability, such as price increases, cost reductions and operational efficiency increases, need to be implemented in the company so that the profitability goals of the company's need for change can be achieved.

5. When you lack the information I presented above, you do not have information-based bases to draw up action plans on how their delivery volumes need to be increased per product and service in the company and how to develop the company's products and services so that the profitability goals of the company's need for change can be achieved.

6. When you lack the information, I have presented above, in a possible adjustment situation of the company you will not be able to make sufficiently accurate action plans for the changes required by the need for adjustment, for example in the company's products and services, functions and operations. In practice, this means that you only have at your disposal the company's actual income statement, in which you divide the target figures for the company's need for change line by line and GUESS how they will change the company's operations. If the company operates in this way, then based on my experience, it is impossible for the company to plan the results of the adjustment in a sufficiently accurate and sustainable manner. Adjustments made in this way have almost always led to new adjustments, i.e. an adjustment cycle, which of course is not in anyone's interest. In the worst cases, the adjustment cycle has driven the company into bankruptcy.

7. In practice, all of the above means that you do not have the prerequisites for the company's financial management in place, i.e. YOUR MANAGEMENT IS ONLY BASED ON YOUR GUESSES. In addition, all of the above means that YOU DO NOT HAVE THE CONDITIONS TO LEAD YOUR COMPANY SYSTEMATICALLY AND TOWARDS CONCRETE GOALS AND YOU HAVE TO RELY ON INDEFINITE EXPLANATIONS OF WHY YOU CAN ACHIEVE THE DEFINED RESULTS GOALS WITH YOUR MANAGEMENT. In this case, the company is not managed, but the company's results are driven by coincidences.

All of the problems I have described above can be avoided when you have a known STARTING SITUATION as the basis for planning the necessary results change in the company. It is too often said that the GROWTH of a company's business is the best solution to achieve the company's results goals. The fact is that only with PROFITABLE GROWTH CAN A COMPANY ACHIEVE ITS RESULTS GOALS and WITH UNPROFITABLE GROWTH, A COMPANY WILL BE FILED FOR BANKRUPTCY.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Miksi lähtötilanteen tietämys on yrityksen muutostarpeen suunnittelun perusta?

Fri, 21 Mar 2025 03:00:00 GMT

Yrityksen kannattavuuden kehittämisen edellytys on, että sinä tiedät LÄHTÖTILANTEEN eli miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain. Koska yrityksen tulosluvuista kannattavuus on ehdottomasti tärkein tunnusluku, niin seuraavassa yrityksen liiketoiminnan muutostarpeita keskityn tarkastelemaan kannattavuuden näkökulmasta.

Mikäli et tiedä yrityksesi muutostarpeisiin LÄHTÖTILANNETTA, niin siitä seuraa seuraavat ongelmat:

1. Kun et tiedä miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain, niin sinulla ei ole edellytyksiä tehdä strategia päätöksiä siitä suunnasta, mihin suuntaan yrityksen tuotteita ja palveluja sekä niiden tarjontaa tulee jatkossa yrityksessä kehittää, jotta yritys voi saavuttaa yrityksen strategiset tavoitteet.

2. Kun et tiedä miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain, niin sinulla ei ole tiedossa tuotteittain ja palveluittain toteutuneita omakustannuksia, omakustannusten rakennetta eikä omakustannusten rakenteen osakustannuksia.

3. Kun et tiedä miten toteutuneet tuotekohtaiset ja palvelukohtaiset kannattavuudet ja toimitusmäärät eroavat toisistaan eikä sinulla ole konkreettisia tietoon perustuvia perusteita määritellä paljonko tuotekohtaisesti ja palvelukohtaisesti niiden kannattavuuksia pitää pystyä parantamaan ja toimitusmääriä lisäämään, jotta yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteet voivat toteutua.

4. Kun sinulla ei ole tiedossa tuotekohtaisesti ja palvelukohtaisesti paljonko niiden kannattavuuksia pitää kehittää ja toimitusmääriä lisätä yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteiden saavuttamiseksi, niin sinä et pysty määrittelemään miten paljon tuotteittain ja palveluittain niiden toimitusmääriä pitää pystyä yrityksessä lisäämään ja kannattavuuteen vaikuttavia tekijöitä esimerkiksi hintojen nostamisia, kustannuksien alentamisia ja toiminnan tehokkuuksien nostamisia pitää pystyä yrityksessä toteuttamaan, jotta yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteet voivat toteutua.

5. Kun sinulta puuttuvat edellä esittämäni tiedot, niin sinulla ei ole tietoon perustuvia perusteita laatia toimenpidesuunnitelmia, miten tuotteittain ja palveluittain niiden toimitusmääriä pitää yrityksessä pystyä lisäämään ja yrityksen tuotteita ja palveluja kehittämään, jotta yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteet voivat toteutua.

6. Kun sinulta puuttuvat edellä esittämäni tiedot, niin yrityksen mahdollisessa sopeutustilanteessa et pysty tekemään riittävän tarkkoja toimenpidesuunnitelmia sopeutustarpeen edellyttämistä muutoksista esimerkiksi yrityksen tuotteissa ja palveluissa, toiminnoissa ja toiminnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa, että sinulla on käytössäsi vain toteutunut yrityksen tuloslaskelma, johon jaat yrityksen muutostarpeen tavoiteluvut riviriviltä ja ARVAILET miten ne tulevat muuttamaan yrityksen toimintaa. Jos yrityksessä toimitaan tällä tavalla, niin kokemukseni perusteella yrityksessä on mahdotonta suunnitella riittävän tarkasti ja kestävällä tavalla sopeutuksen tulosvaikutuksia. Tällä tavalla toimien sopeutukset ovat lähes aina johtaneet uusiin sopeutuksiin eli sopeutuskierteeseen, mikä ei tietenkään ole kenenkään edun mukaista. Pahimmissa tapauksissa on käynyt niin, että sopeutuskierre on ajanut yrityksen konkurssiin.

7. Käytännössä kaikki edellä oleva tarkoittaa, että sinulla ei ole yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa eli JOHTAMISESI PERUSTUU PELKÄSTÄÄN ARVAILUIHISI. Lisäksi kaikki edellä oleva tarkoittaa, että SINULLA EI OLE EDELLYTYKSIÄ JOHTAA YRITYSTÄSI SYSTEMAATTISESTI EIKÄ KONKREETTISETI KOHTI TAVOITTEITA JA JOUDUT JOHTAMISESSA TURVAUTUMAAN EPÄMÄÄRÄISIIN SELITYKSIIN SIITÄ, MIKSET PYSTY JOHTAMISELLASI SAAVUTTAMAAN MÄÄRITELTYJÄ TULOSTAVOITTEITA. Tällöin kyse on siitä, että yritystä ei johdeta, vaan yrityksen tuloksen syntymistä johtaa sattumat.

Kaikki edellä kertomani ongelmat ovat vältettävissä, kun sinulla on yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelun perustana tiedossa LÄHTÖTILANNE. Liian usein kuulevaa sanottavan, että yrityksen liiketoiminnan KASVU on paras ratkaisu yrityksen tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Tosiasia on se, että vain KANNATTAVALLA KASVULLA YRITYS VOI SAAVUTTAA TULOSTAVOITTEENSA ja KANNATTAMATTOMALLA KASVULLA YRITYS HAETAAN KONKURSSIIN.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What do your company's sales produce for your company?

Tue, 18 Mar 2025 16:00:00 GMT

Achieving a company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the financial management conditions in order, this practically means that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services.

In the following, I will examine the company's sales function from the perspective of the company's financial management. Sales means an activity that results in selling the company's products and services in such a way that the company's sales goals are achieved. The goal of a company's sales is to achieve a turnover in accordance with the company's budget goals by selling the company's products and services at prices determined in connection with the company's budget goals. When asked about sales goals in companies, people always remember to say that the goal of sales is to achieve turnover growth. The latter part of the previous sentence about sales goals, "at prices determined in connection with the budget goals," is too often forgotten. Unfortunately, people often have the idea that all of a company's profit goals are achieved when the company's turnover is increased, increased, increased, etc. It is worth remembering that a company's profit only increases with the sale of each product and service when they can be sold at a price that covers all direct costs and the company's direct sales margin requirement. The company must have enough direct sales margin in euros from the sale of each product and service that the company can cover the product's and service's share of the company's indirect costs, fixed costs, deferred depreciation and financial expenses. What the company then has left from the sale of the product and service is profit before taxes. If the sale of a product or service cannot obtain a price at which the direct sales margin received by the company does not cover the product's or service's share of the above-mentioned costs and expenses, then the sale of the product or service is unprofitable for the company. In other words, selling any product or service at a price that is too low will lead to profitability and payment difficulties for the company.

Are you interested in this topic?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä yrityksesi myynti tuottaa yrityksellesi?

Mon, 17 Mar 2025 16:00:00 GMT

Seuraavassa tarkastelen yrityksen toimintoa myynti yrityksen taloudellisen johtamisen näkökulmasta. Myynti tarkoittaa toimintaa, jonka tuloksena on myydä yrityksen tuotteita ja palveluja, niin paljon, että yrityksen myyntitavoitteet toteutuvat. Yrityksen myynnin tavoitteena on saavuttaa yrityksen tuotteiden ja palvelujen myynnillä yrityksen budjettitavoitteiden mukainen määrä liikevaihtoa yrityksen budjettitavoitteiden yhteydessä määritellyillä hinnoilla . Kun kysyy yrityksissä myynnin tavoitteista, niin aina muistetaan sanoa, että myynnin tavoitteena saada aikaan liikevaihdon kasvua. Myynnin tavoitteista tuo edellisen lauseen jälkimmäinen osa ”budjettitavoitteiden yhteydessä määritellyillä hinnoilla” unohdetaan liian usein sanoa. Valitettavan usein ihmisillä on käsitys, että yrityksen kaikki tulostavoitteet saavutetaan, kun yrityksen liikevaihtoon saadaan aikaan kasvua, kasvua, kasvua jne. Kannattaa muistaa, että yrityksen tulos kasvaa jokaisen tuotteen ja palvelun myynnillä vain silloin, kun ne pystytään myymään hinnalla, joka kattaa kaikki niihin kohdistuvat välittömät kustannukset ja yrityksen välittömän myyntikatteen vaatimuksen. Yrityksen jokaisen tuotteen ja palvelun myynnistä pitää jäädä yritykselle välitöntä myyntikatetta niin paljon euroina, että sillä yritys pystyy kattamaan tuotteen ja palvelun osuuden yrityksen välillisistä kustannuksista, kiinteistä kuluista, laskennallisista poistoista ja rahoituskuluista. Se mitä yritykselle tämän jälkeen tuotteen ja palvelun myynnistä jää on voittoa ennen veroja. Jos tuotteen tai palvelun myynnillä myynti ei pysty saamaan sellaista hintaa, josta yrityksen saama välitön myyntikate ei kata tuotteen tai palvelun osuutta edellä mainituista kustannuksista ja kuluista, niin tuotteen tai palvelun myynti on yritykselle tappiollinen. Toisin sanoen jokaisen tuotteen tai palvelun myynti liian alhaisella hinnalla johtaa yrityksen kannattavuusvaikeuksiin ja maksuvaikeuksiin.

Heräsikö sinussa mielenkiinto asiaan?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What is the biggest risk in planning a necessary change in the company's performance?

Mon, 17 Mar 2025 06:00:00 GMT

The performance targets defined in connection with each budgeting of the company include changes in the company's operations in such a way that their implementation is a prerequisite for the company's performance targets to be achieved. If, as a company manager, you do not know what all the activities in the company affect the company's actual performance figures. Then you do not know how changes in the company's performance targets affect the work in the company. Correspondingly, if, as a company supervisor, you do not know what all the activities in your area of responsibility affect the actual performance figures in your area of responsibility. Then you do not know how changes in the performance targets in your area of responsibility affect the work in your area of responsibility in the company. All of the above means that before you can start planning a change in performance in your area of responsibility, you need to know the root causes of why the performance figures in your area of responsibility are the way they are. For example, as a company manager, you need to know the answers to the following questions:

1. How profitable is the company's business as a whole?

2. How profitable is the company's business by product and service?

3. Why are both the company's results and the results by product and service the way they are?

Only after this do you have the basis to define budget goals for your company and to draw up action plans for the changes required to achieve them. All of the above forms the basis for planning the necessary change in results in the company, i.e. you need to know the STARTING SITUATION.

During my working career, I have too often met companies and their managers whose budgeting has been based on the following operating method. These companies have not known the STARTING SITUATION I described above. Budgeting in these companies has taken place in such a way that the company's actual income statement has been taken out first. Next to each number in it, a change figure has been guessed as the target, such that the sum of the change figures has resulted in the company's target result change figure. For the reasons I have explained above, it is no wonder that the management of the companies in these companies has been adrift and the results figures are in line with it. Such companies will never be able to achieve their profit targets with operational management and ignorance of the STARTING SITUATION of profit changes is a very common reason for company bankruptcies. The biggest risk in planning the profit change needed in a company is ignorance of the STARTING SITUATION.

Is the STARTING SITUATION known when planning the profit changes needed in your company?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikä on suurin riski yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelussa?

Mon, 17 Mar 2025 03:00:00 GMT

Yrityksen jokaisen budjetoinnin yhteydessä määritellyt tulostavoitteet sisältävät muutoksia yrityksen toiminnassa siten, että niiden toteuttaminen on edellytys, että yrityksen tulostavoitteet voivat toteutua. Jos yrityksen johtajana et tiedä, mitä kaikki tekeminen yrityksessä vaikuttaa yrityksen toteutuneisiin tuloslukuihin. Silloin et tiedä, miten yrityksen tulostavoitteiden muutokset vaikuttavat tekemiseen yrityksessä. Vastaavasti, jos yrityksen esihenkilönä et tiedä, mitä kaikki tekeminen vastuualueellasi vaikuttaa vastuualueellasi toteutuneisiin tuloslukuihin. Silloin et tiedä, miten vastuualueesi tulostavoitteiden muutokset vaikuttavat tekemiseen vastuualueellasi yrityksessä. Kaikki edellä oleva tarkoittaa, että ennen kuin voit lähteä suunnittelemaan tulosmuutosta vastuualueellasi, niin sinun tulee tietää juurisyyt, miksi vastuualueesi tulosluvut ovat sellaisia kuin ne ovat. Esimerkiksi yrityksen johtajana sinun tulee tietää vastaukset seuraaviin kysymyksiin:

1. Miten yrityksen liiketoiminta kannattaa kokonaisuutena?

2. Miten yrityksen liiketoiminta kannattaa tuotteittain ja palveluittain?

3. Miksi sekä yrityksen tulokset että tulokset tuotteittain ja palveluittain ovat sellaisia kuin ovat?

Vasta tämän jälkeen sinulla on perusteet määritellä yrityksellesi budjettitavoitteet ja laatia niiden saavuttamisen edellyttäville muutoksille toimenpidesuunnitelmat. Tämä kaikki edellä kerrottu muodostaa yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelun perustan eli sinun tulee tietää LÄHTÖTILANNE.

Työurani aikana olen liian usein tavannut yrityksiä ja niiden johtohenkilöitä, joiden yrityksien budjetointi on perustunut seuraavanlaiseen toimintatapaan. Näissä yrityksissä ei ole ollut tiedossa edellä kuvaamaani LÄHTÖTILANNETTA. Budjetointi on näissä yrityksissä tapahtunut siten, että ensin on otettu esiin yrityksen toteutunut tuloslaskelma. Siinä olevien jokaisen luvun rinnalle on arvattu tavoitteeksi sellainen muutosluku, että muutoslukujen summaksi on saatu yrityksen tulosmuutoksen tavoiteluku. Edellä kertomistani syistä ei ole ihme, että näissä yrityksissä yrityksien johtaminen on ollut tuuliajolla ja tulosluvut sen mukaiset. Tällaiset yritykset eivät pysty koskaan saavuttamaan operatiivisella johtamisella tulostavoitteitaan ja tietämättömyys tulosmuutoksien LÄHTÖTILANTEESTA on erittäin yleinen syy yrityksien konkursseihin. Suurin riski yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelussa on tietämättömyys LÄHTÖTILANTEESTA.

Tiedetäänkö sinun yrityksessäsi tarvittavien tulosmuutoksien suunnitteluissa LÄHTÖTILANNE?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut

Otathan rohkeasti yhteyttä.

What is the gap of ignorance about a company's financial situation?

Fri, 14 Mar 2025 08:00:00 GMT

In Finland, company accounting is a statutory requirement. The Finnish Accounting Act requires that all companies, regardless of their size or industry, maintain accurate and up-to-date accounting records. This applies to both sole proprietors and larger companies. The purpose of accounting is to ensure the transparency of a company's finances, assist with taxation and provide information about the company's financial situation. Section 1:10.3 (Chapter 1, Section 10, Paragraph 3) of the Accounting Decree sets out the minimum requirements for what must be presented in a company's income statement. However, accountants want to present companies' external accounting income statements in accordance with the income statement models set out in sections 1:1 -1:5 of the Accounting Decree, so that the work of accountants is as consistent as possible from one company to another.

Although the accounting regulation allows companies to define the content of the income statement to serve the company's performance reporting needs, companies are typically not aware of this and do not know how to present their performance reporting needs to accountants. In other words, the gap of ignorance arises from the fact that accountants do not know enough about the business of their client companies and client companies do not know enough about the accounting opportunities of companies.

The income statement of external accounting related to a company's accounting is not sufficient for the financial operational management of a company, because the income statement of external accounting only shows the consequences of the company's operations on a general level in the form of an income statement. The income statement of external accounting does not tell us what the root causes of the company's profitability problems are or what the root causes of the deviations of the company's actual performance figures from the budgeted target figures are. The gap in knowledge I mentioned above also results in the fact that accountants are not able to advise companies on how to build profitability monitoring into their companies, depending on the company's business, for example by product, service, project, customer and business function. On the other hand, companies are not even able to request advice from their accountants on how to implement these.

Is there a need for development in your company in the areas I mentioned above?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikä on tietämättömyyden kuilu yrityksen taloudellisesta tilanteesta?

Fri, 14 Mar 2025 03:00:00 GMT

Suomessa yrityksen kirjanpito on lakisääteinen vaatimus. Suomen kirjanpitolaki edellyttää, että kaikki yritykset, riippumatta niiden koosta tai toimialasta, ylläpitävät tarkkaa ja ajantasaista kirjanpitoa. Tämä koskee sekä yksityisiä elinkeinonharjoittajia että suurempia yhtiöitä. Kirjanpidon tarkoituksena on varmistaa yrityksen talouden läpinäkyvyys, auttaa verotuksessa ja tarjota tietoa yrityksen taloudellisesta tilasta. Kirjanpitoasetuksen kohdassa 1:10.3 (1. luvun 10. pykälän 3. momentti) on esitetty minimivaatimukset siitä, mitä yrityksen tuloslaskelmassa tulee esittää. Kirjanpitävät haluavat kuitenkin esittää yrityksien ulkoisen laskennan tuloslaskelmat Kirjanpitoasetuksen kohdissa 1:1 -1:5 esitettyjä tuloslaskentamalleja noudattaen, jotta kirjanpitäjien työ on mahdollisimman yhtenäistä yrityksestä toiseen.

Vaikka kirjanpitoasetus antaa yrityksille mahdollisuuden määritellä tuloslaskelman sisällön palvelemaan yrityksen tulosraportoinnin tarpeita, niin yritykset tyypillisesti eivät ole tietoisia tästä eivät ne osaa esittää tulosraportoinnin tarpeitaan kirjanpitäjille. Toisin sanoen tietämättömyyden kuilu syntyy siitä, että kirjanpitäjät eivät tunne riittävästi asiakasyrityksiensä liiketoimintaa eivätkä asiakasyritykset tiedä riittävästi yrityksien kirjanpitoon liittyvistä mahdollisuuksista.

Yrityksen kirjanpitoon liittyvän ulkoisen laskennan tuloslaskelma ei ole riittävä yrityksen taloudelliseen operatiiviseen johtamiseen, koska ulkoisen laskennan tuloslaskelma osoittaa vain yleisellä tasolla yrityksen toiminnan seuraukset tuloslaskelman muodossa. Yrityksen ulkoisen laskennan tuloslaskelma ei kerro, mitkä ovat juurisyyt yrityksen kannattavuusongelmiin tai mitkä ovat juurisyyt yrityksen toteutuneiden tuloslukujen poikkeamiin budjetoiduista tavoiteluvuista. Edellä kertomastani tietämättömyyden kuilusta johtuu myös yhtäältä se, että kirjanpitäjät eivät osaa neuvoa yrityksiä, miten niiden tulee rakentaa yritykseen kannattavuusseurannat yrityksen liiketoiminnasta riippuen esimerkiksi tuotteittain, palveluittain, projekteittain, asiakkaittain ja liiketoiminnoittain. Toisaalta yritykset eivät osaa näiden toteuttamiseen liittyvää neuvontaa kirjanpitäjältään edes vaatiakaan.

Onko sinun yrityksessäsi edellä kertomissani asioissa kehittämisen tarvetta?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What does your company's marketing produce for your company?

Tue, 11 Mar 2025 16:00:00 GMT

Marketing refers to activities that companies use to either create the conditions for the sale of the company's products and services or, in some cases, companies also use marketing to sell their products, such as in online stores. When you ask companies what the significance of marketing is for a company, the typical answers are that the task of marketing is to increase the awareness of the company and its products and services, the value of the brand, etc. When you then ask companies what all this means in concrete numbers, the result is almost invariably confusion among the respondents and one respondent states: "Marketing and its results cannot be measured".

My own opinion on the matter is based on the following. The goal in a company should always be that all work done in the company must produce results for the company and value or benefits for the company's customers. From the perspective of a company's profit-making, the customer of a company's marketing is the company's sales. The task of marketing is to identify and find potential key customers for sales, to increase their awareness and, in the best case, their interest in the company and its products and services. The results produced by a company's marketing must always be measured so that the company knows what and how all the company's investments in marketing have had and are having a concrete and measurable impact on the company's results.

What and how do all the investments a company makes in marketing have a concrete and measurable impact on your company's results?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä yrityksesi markkinointi tuottaa yrityksellesi?

Mon, 10 Mar 2025 16:00:00 GMT

Markkinointi tarkoittaa toimintaa, jonka avulla yritykset joko luovat edellytykset yrityksen tuotteiden ja palvelujen myynnille tai joissain tapauksissa markkinoinnilla yritykset hoitavat myös tuotteidensa myynnit kuten verkkokaupoissa. Kun kysyy yrityksissä, mikä on markkinoinnin merkitys yritykselle, niin tyypilliset vastaukset ovat, että markkinoinnin tehtävänä on lisätä yrityksen sekä sen tuotteiden ja palvelujen tunnettavuutta, brändin arvoa jne. Kun tämän jälkeen kysyy yrityksessä, että mitä tämä kaikki tarkoittaa konkreettisina lukuina, niin lähes poikkeuksetta tuloksena syntyy vastaajissa hämmennys ja jonkun vastaajan toteama: ”Markkinointia eikä sen tuloksia voi mitata”.

Oma mielipiteeni asiaan perustuu seuraavaan. Tavoitteena tulee yrityksessä aina olla, että kaikki yrityksessä tehtävä työ pitää tuottaa tulosta yritykselle ja arvoa tai hyötyjä yrityksen asiakkaille. Yrityksen tuloksentekemisen kannalta yrityksen markkinoinnin asiakas on yrityksen myynti. Markkinoinnin tehtävänä on tunnistaa ja löytää myynnille sen määrittelemät potentiaaliset avainasiakkaat, lisätä heidän tietoisuuttaan ja parhaassa tapauksessa myös kiinnostustaan yritystä ja sen tuotteita ja palveluita kohtaan. Yrityksen markkinoinnin tuottamia tuloksia pitää aina mitata niin, että yrityksessä on tiedossa mitä ja miten yrityksen kaikki panostukset markkinointiin ovat vaikuttaneet ja vaikuttavat konkreettisesti ja mitattavasti yrityksen tulokseen .

Mitä ja miten yrityksen markkinointiin tekemät kaikki panostukset vaikuttavat konkreettisesti ja mitattavasti yrityksesi tulokseen?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What does it mean to utilize a company's financial management?

Mon, 10 Mar 2025 06:00:00 GMT

When the prerequisites for a company's financial management are in place and they are utilized in the right way, it means the following:

1. The results achieved by each of the company's resources (people and invested machines) are measured concretely with indicators.

2. The company's budgeted goals have been implemented for all the company's people and invested machines. All the company's people know their responsibility for achieving the company's goals, i.e. which goals they must achieve during the budget period so that the company can achieve its budget goals.

3. Each person in the company receives regular feedback on how well they have succeeded in achieving their personal goals.

4. If a person is unable to achieve their personal budget goals, they should receive the necessary advice and sparring from their superior to correct negative result deviations. If the person is still unable to achieve their budget goals, then their superior is responsible for planning and implementing the necessary solutions to correct the result deviations.

5. Every person in the company has the opportunity to influence the development of the company's performance and, as a result, influence their own earnings development and career in the company.

6. The amount of salary paid to each person in the company is based as much as possible on the results they have achieved. The extent to which the amount of salary paid to a person is based on the achieved personal results, the team's results and the company's results is based on the most concrete, measured and encouraging grounds possible.

In order for all of the above to be realized, the company's superiors have the responsibility to create an atmosphere of cooperation within the company that is based on a positive attitude, aims for common goals, and encourages cooperation, so that the company's goals are continuously achieved and the company's performance continuously develops in accordance with the goals.

Is there a need for development in the company in the matters described above?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for topics for future blog posts, I would be happy to hear them.

I hope you are interested in this topic and that you will continue to participate.

I have written four books on creating the conditions for financial management in a company, and they are available from well-stocked bookshops and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at:

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä tarkoittaa yrityksen taloudellisen johtamisen hyödyntäminen?

Mon, 10 Mar 2025 03:00:00 GMT

Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa ja niitä hyödynnetään oikealla tavalla, niin tarkoittaa seuraavaa:

1. Yrityksen jokaisen resurssin (henkilöt ja investoidut koneet) aikaansaamia tuloksia mitataan konkreettisesti mittareilla.

2. Yrityksen budjetoidut tavoitteet on jalkautettu yrityksen kaikille henkilöille ja investoiduille koneille. Yrityksen kaikki henkilöt tietävät vastuunsa omalta kohdaltaan yrityksen tavoitteiden saavuttamisesta eli mitkä tavoitteet heidän tulee budjettikauden aikana saavuttaa, jotta yritys voi saavuttaa budjettitavoitteensa.

3. Yrityksen jokainen henkilö saa säännöllisesti palautetta, miten hyvin he ovat onnistuneet henkilökohtaisten tavoitteidensa saavuttamisessa.

4. Jos henkilö ei pysty saavuttamaan henkilökohtaisia budjettitavoitteitaan, niinhän tulee saada esihenkilöltään tarvittavat neuvot ja sparrauksen negatiivisten tulospoikkeamien korjaamiseksi. Jos henkilö ei tämänkään jälkeen pysty saavuttamaan budjettitavoitteitaan, niin hänen esihenkilön vastuulla on suunnitella ja toteuttaa tarvittavat ratkaisut tulospoikkeamien korjaamiseksi.

5. Yrityksen jokaisella henkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa yrityksen tuloksenteon kehittämiseen ja tämän tuloksena vaikuttaa omaan ansiokehitykseensä ja työuraansa yrityksessä.

6. Yrityksen jokaiselle henkilölle maksettavan palkan määrä perustuu mahdollisimman paljon hänen aikaansaamiin tuloksiin. Se miten paljon henkilölle maksettavan palkan määrä perustuu toteutuneisiin henkilökohtaisiin tuloksiin, tiimien tuloksiin ja yrityksen tulokseen, niin siihen luodaan mahdollisimman konkreettiset ja mittauksiin perustuvat sekä kannustavat perusteet.

Jotta kaikki edellä voi toteutua, niin yrityksen esihenkilöillä on vastuulla luoda yritykseen positiiviseen asenteeseen perustuvan, yhteisiin tavoitteisiin tähtäävän ja kannustavan yhteistyön ilmapiirin, jotta yrityksen tavoitteet toteutuvat jatkuvasti ja yrityksen tuloksenteko kehittyy jatkuvasti tavoitteiden mukaisesti.

Onko yrityksessä edellä kerrotuissa asioissa kehittämistarvetta?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What is the growth illusion in developing a company's profitability?

Fri, 07 Mar 2025 08:00:00 GMT

A common misconception is that increasing a company's turnover always increases the company's profitability. This is not true. In order to generate a company's turnover, direct costs related to sales and indirect costs related to sales are needed. Unfortunately, these are often not separated from each other in a company's income statement. Why is it important to separate these costs, so the following is the answer to this question? Typically, companies monitor direct sales margin and think that it represents the company's sales margin. In this case, it is mistakenly thought that if direct sales margin is positive, then by increasing the company's sales, the company's profitability will increase. Indirect costs related to sales must also be included in the company's sales margin analysis, which are often very significant, even over 20% of the company's turnover. When indirect costs related to sales are also included in a company's sales margin analysis, sales margin can be negative. In such a situation, increasing sales will worsen the company's profitability and may lead to payment difficulties or even bankruptcy.

Another important question related to the company's profitability is: When is the company's operational business profitable? As mentioned above, both direct and indirect costs related to sales must be included in the analysis of the company's sales margin. If after this, the company's sales margin is lower than the sum of the company's fixed costs, loan repayments and loan servicing costs during the period under review, then the company's operational result before taxes is at a loss. It is worth noting that this analysis includes the company's loan repayments and not depreciation.

To summarize the above:

A COMPANY SHOULD ALWAYS AIM FOR PROFITABLE GROWTH AND NOT GROWTH AT THE COST OF UNPROFITABILITY.

Is your company's sales margin high enough?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for topics for future blog posts, I would be happy to hear them.

I hope you are interested in this topic and that you will continue to participate.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikä on kasvun harha yrityksen kannattavuuden kehittämisessä?

Fri, 07 Mar 2025 03:00:00 GMT

Yleinen harhakäsitys on, että yrityksen liikevaihdon kasvattaminen lisää aina yrityksen kannattavuutta. Tämä ei ole totta. Yrityksen liikevaihdon eli myynnin aikaansaamiseksi tarvitaan myyntiin liittyviä välittömiä eli suoria kustannuksia ja välillisiä eli epäsuoria kustannuksia. Valitettavan usein näitä ei ole eroteltu toisistaan yrityksen tuloslaskelmassa. Miksi näiden erottaminen on tärkeää, niin seuraavassa on vastaus tähän kysymykseen? Tyypillisesti yrityksissä seurataan välitöntä myyntikatetta ja ajatellaan sen edustavan yrityksen myyntikatetta. Tällöin virheellisesti ajatellaan, että välittömän myyntikatteen olleessa positiivinen, niin kasvattamalla yrityksen myyntiä, niin samalla yrityksen kannattavuus lisääntyy. Yrityksen myyntikatetarkasteluun pitää ottaa mukaan myös myyntiin liittyvät välilliset kustannukset, jotka ovat usein hyvinkin merkittävät jopa yli 20 % yrityksen liikevaihdosta. Kun yrityksen myyntikatetarkasteluun otetaan mukaan myös myyntiin liittyvät välilliset kustannukset, niin myyntikate voikin olla negatiivinen. Tällaisessa tilanteessa lisäämällä myyntiä yrityksen kannattavuus huononee ja voi johtaa maksuvaikeuksiin tai jopa konkurssiin.

Toinen oleellinen yrityksen kannattavuuteen liittyvä kysymys on: Milloin yrityksen operatiivinen liiketoiminta on kannattavaa? Kuten edellä on kerrottu, niin yrityksen myyntikatteen tarkasteluun pitää ottaa mukaan sekä myyntiin liittyvät välittömät että välilliset kustannukset. Jos tämän jälkeen yrityksen myyntikate on tarkastelujaksolla pienempi kuin yrityksen kiinteiden kulujen, lainojen lyhennyksien ja lainojen hoitokulujen summa, niin yrityksen operatiivinen tulos ennen veroja on tappiolla. Huomionarvoista on, että tässä tarkastelussa on mukana yrityksen lainojen lyhennykset eivätkä poistot.

Yhteenvetona edellisestä:

YRITYKSEN PITÄÄ AINA TAVOITELLA KANNATTAVAA KASVUA EIKÄ KASVUA KANNATTAMATTOMUUDEN KUSTANNUKSELLA.

Onko sinun yrityksessäsi myyntikate riittävän suuri?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Does your company have all the reports needed for operational management?

Tue, 04 Mar 2025 16:00:00 GMT

By operational management, I mean all the management of the company's operations. In order for a company to achieve its financial goals, the company must have the necessary reports on the company's profitability, resource utilization rates and resource efficiency compared to the goals defined in the budget. In terms of profitability, this means reports depending on the company's business, for example by product, service, project, vehicle, customer, business function, region, etc. In terms of resource utilization rates, this means reports on the utilization rates of the company's people and invested machines. In terms of resource efficiency, this means reports on the efficiency of the company's people and invested machines.

In order for the above-mentioned reports to be available from the company's electronic information systems, the information necessary for preparing the reports must be exported to the company's electronic systems, defined by calculation object. How this should be implemented in practice must be properly defined in the company so that all the company's operational management reporting needs can be met.

Does your company have all the reports needed for operational management in use?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko yrityksessäsi käytössä kaikki operatiivisessa johtamisessa tarvittavat raportit?

Mon, 03 Mar 2025 16:00:00 GMT

Operatiivisella johtamisella tarkoitan kaikkia yrityksessä tapahtuvan toiminnan johtamista. Jotta yritys voi saavuttaa taloudelliset tavoitteensa, niin yrityksessä pitää olla käytössään tarvittavat raportit yrityksen kannattavuuksista, resurssien käyttöasteiden ja resurssien toiminnan tehokkuuksien toteutumisista verrattuna budjetoinnissa niille määriteltyihin tavoitteisiin. Kannattavuuksien osalta tämä tarkoittaa raportteja yrityksen liiketoiminnasta riippuen esimerkiksi tuotteittain, palveluittain, projekteittain, ajoneuvoittain, asiakkaittain, liiketoiminnoittain, alueittain jne. Resurssien käyttöasteiden osalta tämä tarkoittaa raportteja yrityksen henkilöiden ja investoitujen koneiden käyttöasteita. Resurssien toiminnan tehokkuuden osalta tämä tarkoittaa raportteja yrityksen henkilöiden ja investoitujen koneiden toiminnan tehokkuuksista.

Jotta edellä mainitut raportit voidaan yrityksen sähköisistä tietojärjestelmistä saada käyttöön, niin raporttien laatimista varten tarvittavat tiedot pitää viedä yrityksen sähköisiin järjestelmiin määriteltynä laskentakohteittain. Se miten tämä käytännössä tulee toteuttaa, niin siitä pitää yrityksessä tehdä oikealla tavalla määrittely, jotta yrityksen kaikki operatiivisen johtamisen raportointitarpeet saadaan toteutettua.

Onko sinun yrityksessäsi kaikki operatiivisessa johtamisessa tarvittavat raportit käytössä?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Is the market to blame for the company's failure to achieve its performance targets?

Tue, 25 Feb 2025 16:00:00 GMT

Too often it is said that the reason a company did not achieve its performance targets is the market. When I hear this, the following question always comes to mind. Is the business of the company in question led by the company's management or the market? My answer to this question is that the company and its performance should always be led by the company's management, not the market. If the market were to lead the company, then what is the need for company management? At least not for the company's management to blame the market for the company's poor performance. In my understanding, this means that with this statement, the company's management is also stating its own inability to manage the company in such a way that the company achieves its performance targets.

When the conditions for the company's financial management are in order and the company is managed correctly, the company has the basic conditions to always achieve its performance targets. When these basic conditions are in place in a company, the company can continuously achieve its performance goals either by managing its markets correctly or by taking advantage of market opportunities and changes in the right way and at the right time. In my experience, excellent ways for a company to do this are: by developing the features of its existing products and services, by creating new products and services.

Are the things and principles I have presented above in place in your company?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko markkinat syypää ettei yrityksen tulostavoitteita saavuteta?

Mon, 24 Feb 2025 16:00:00 GMT

Liian usein kuulee sanottavan, että syynä siihen, että yritys ei saavuttanut tulostavoitteitaan on markkinat. Tämän kuulleessani mieleeni tulee aina seuraava kysymys. Johtaako kyseisen yrityksen liiketoimintaa ja sen tuloksentekoa tällöin yrityksen johto vai markkinat? Vastaukseni tähän kysymykseen on, että yritystä ja sen tuloksentekoa pitää aina johtaa yrityksen johto eikä markkinat. Jos markkinat johtaisi yritystä, niin mihin yrityksen johtoa sitten tarvitaan. Ei ainakaan siihen, että yrityksen johto kertomalla yrityksen huonoon tulokseen syylliseksi markkinat. Minun ymmärryksessäni tämä tarkoittaa, että tällä ilmoituksella yrityksen johto samalla kertoo oman kykenemättömyytensä johtaa yritystä niin, että yritys saavuttaa tulostavoitteensa.

Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa ja yritystä johdetaan oikealla tavalla, niin yrityksellä on perusedellytykset saavuttaa aina tulostavoitteensa. Kun yrityksessä nämä perusedellytykset ovat kunnossa, niin yritys voi saavuttaa jatkuvasti tulostavoitteensa joko niin, että yritys johtaa markkinoitaan oikealla tavalla tai yritys osaa hyödyntää markkinoiden mahdollisuudet ja muutokset oikealla tavalla ja oikean aikaisesti. Kokemukseni perusteella tällöin erinomaisia keinoja yrityksessä ovat: kehittämällä olemassa olevien tuotteidensa ja palvelujensa ominaisuuksia, luomalla uusia tuotteita ja palveluja.

Onko yrityksessäsi edellä esittämäni asiat ja periaatteet kunnossa?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Is monthly reporting of a company's results better than cumulative reporting?

Tue, 18 Feb 2025 16:00:00 GMT

Cumulative reporting of a company's actual results means reporting in which, after each completed month, the company's actual cumulative result since the beginning of the financial period is reported as a total, including the actual results of the completed month, and the cumulative result is compared with the budgeted cumulative result for the same period.

If the company's monthly results are reconciled accurately on a monthly basis, so to speak, at the financial statement level, then this is an expensive reporting method to do every month of the financial period. Even if the company's monthly actual results were reconciled at the financial statement level, the company's monthly results do not tell the direction of the company's development, i.e. whether the company's results are developing in a better or worse direction compared to the budgeted figures. If a company only monitors monthly actual results and compares them to budgeted monthly results, then based on my experience, they are easily explained in the most bizarre ways, which easily distorts the truth about the company's ability to make profits.

If the company's monthly results are reconciled with income and expenses only in the essential parts, then there will be small inaccuracies that lose their significance when the company monitors cumulative actual results and compares them to the budgeted cumulative actual results for the same period. This method is a significantly cheaper reporting method than the reporting method based on accurate monthly reconciliations of income and expenses. The biggest benefit of a company's cumulative profit reporting is that when the ratio of the company's actual cumulative profit and the cumulative budgeted profit for the same period are compared monthly in the right way, it is clear whether the company's profit development is going in a better or worse direction.

For the reasons explained above and with the methods I have presented above, I consider the monitoring of the company's actual cumulative profit to be a clearly better reporting method than monthly profit monitoring. When a company has the right electronic financial management system in place, they can easily implement the cumulative monitoring of actual profit and comparison with budgeted cumulative profit figures as described above. This only requires that the company's management requires its implementation by the company's financial management, whether it is internal to the company or outsourced as a service.

What kind of company's profit reporting method is in your company?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Onko yrityksen tuloksen kuukausittainen raportointitapa parempi kuin kumulatiivinen raportointi?

Mon, 17 Feb 2025 16:00:00 GMT

Yrityksen toteutuneen tuloksen kumulatiivinen raportointi tarkoittaa raportointia, jossa jokaisen päättyneen kuukauden jälkeen raportoidaan yrityksen toteutunut kumulatiivinen tulos tilikauden alusta yhteissummana sisältäen päättyneen kuukauden toteutuneet tulosluvut ja verrataan kumulatiivista tulostoteutumaa samalle ajanjaksolle budjetoituun kumulatiiviseen tulokseen.

Jos kuukausittain yrityksen tulosluvuissa tulojen ja menojen täsmäytykset tehdään tarkasti kuukausittain niin sanotusti tilinpäätöstasoisesti, niin tämä on kallis raportointitapa tehdä tilikauden jokainen kuukausi. Vaikka tästä huolimatta yrityksen kuukauden toteutuneet tulosluvut täsmäytettäisiin tilinpäätöstasoisesti, niin siitä huolimatta yrityksen kuukausittaiset tulosluvut eivät kerro yrityksen kehittymisen suuntaa eli sitä, onko yrityksen tulosluvut suhteessa budjetoituihin lukuihin kehittymässä joko parempaan vai huonompaan suuntaan. Jos yrityksessä seurataan vain kuukausittaisia toteutuneita tuloslukuja ja verrataan niitä budjetoituihin kuukausittaisiin tuloslukuihin, niin kokemukseni perusteella niitä helposti yritetään selitellä mitä ihmeellisimmillä tavoilla, jolloin totuus yrityksen tuloksenteon kyvystä helposti vääristyy.

Jos kuukausittain yrityksen tulosluvuissa tulojen ja menojen täsmäytykset keskitytään tekemään vain oleellisilta osin riittävän tarkasti, jolloin niihin jää pieniä epätäsmällisyyksiä, joiden merkitys häviää, kun yrityksessä seurataan kumulatiivisia toteutuneita tuloslukuja ja verrataan niitä budjetoituihin saman ajanjakson kumulatiivisiin toteutuneisiin tuloslukuihin. Tämä tapa on huomattavasti halvempi raportointitapa kuin kuukausittaisilla tarkasti tehdyillä tulojen ja menojen täsmäytyksillä tehty raportointitapa. Yrityksen kumulatiivisen tulosraportoinnin suurin hyöty on siinä, että kun verrataan kuukausittain yrityksen toteutuneen kumulatiivisten tuloksen ja saman ajanjakson kumulatiivisen budjetoidun tuloksen suhdetta oikealla tavalla, niin siitä nähdään selkeästi, onko yrityksen tuloskehitys menossa parempaan vai huonompaan suuntaan.

Edellä kerrotuin perusteluin ja edellä esittämilläni tavoilla pidän yrityksen toteutuneen kumulatiivisen tuloksen seurantaa selvästi parempana raportointitapana kuin kuukausittaista tulosseurantaa. Kun yrityksessä on käytössä oikeanlainen sähköinen taloushallinnon järjestelmä, niin niillä pystytään helposti toteuttamaan edellä kertomani mukainen kumulatiivinen toteutuneen tuloksen seuranta ja vertailu budjetoituihin kumulatiivisiin tuloslukuihin. Tämä edellyttää vain sitä, että yritysten johto vaatii sen toteuttamista yrityksen taloushallinnolta, olipa se joko yrityksen sisäinen tai ulkoistettu palveluna.

Minkälainen yrityksen tuloksen raportointitapa on sinun yrityksessäsi?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What is the significance of a holiday pay provision in a company's financial management?

Tue, 11 Feb 2025 16:00:00 GMT

A holiday pay provision is a provision made in a company's accounting for future holiday pay and holiday compensation that has already been earned but not yet paid. This provision is made so that the company can prepare for future holiday pay costs and ensure that the company has enough money in its cash register to pay holiday pay and holiday compensation when employees are on holiday.

Too often, holiday pay provisions are only made in companies in connection with the financial statements. If the provision is only made in the financial statements, the income statement and balance sheet are not correct in the other months of the financial year, so that the company's monthly profit and loss statement shows a better profitability than it actually is. If a holiday pay provision is only made in the financial statements, it causes an unpleasant surprise at the company's financial statements stage, when the profitability of the company's financial statements is actually lower by the amount of the holiday pay provision than the total profitability figures in the company's monthly profit and loss statements.

It is advisable to make holiday pay provisions in the company's income statements on a monthly basis, so that the company's monthly income statements give the company's operational management a true picture of the company's profitability. In practice, this means that the company's income statement is then at the same level as the monthly financial statements in this respect.

Holiday pay provisions can be calculated in many different ways. In order for a company's performance reporting to be reliable, it is worth ensuring that holiday pay provisions are calculated correctly.

How is holiday pay provisions calculated in your company and how are they taken into account in your company's performance reporting?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikä on lomapalkkavarauksen merkitys yrityksen taloudellisessa johtamisessa?

Mon, 10 Feb 2025 16:00:00 GMT

Lomapalkkavaraus tarkoittaa yrityksen kirjanpidossa tehtävää varausta tulevia jo ansaittuja mutta vielä maksamattomia lomapalkkoja ja lomakorvauksia varten. Tämä varaus tehdään, jotta yritys voi varautua tuleviin lomapalkkakustannuksiin ja varmistaa, että yrityksen kassassa on riittävästi rahaa lomapalkkojen ja lomakorvauksien maksamiseen, kun työntekijät pitävät lomaa.

Liian usein lomapalkkavaraus tehdään yrityksissä vain tilipäätöksen yhteydessä. Mikäli varaus tehdään vain tilinpäätöksessä, tuloslaskelma ja tase eivät ole oikein tilikauden muina kuukausina, jolloin yrityksen kuukausittainen tuloslaskelmassa yrityksen kannattavuus on parempi kuin mitä se todellisuudessa on. Jos lomapalkkavaraus tehdään vain tilinpäätökseen, se aiheuttaa ikävän yllätyksen yrityksen tilinpäätösvaiheessa, kun yrityksen tilinpäätöksen kannattavuus onkin lomapalkkavarauksen verran pienempi kuin mitä yrityksen kuukausittaisten tuloslaskelmien kannattavuusluvut yhteensä ovat.

Lomapalkkavaraukset kannattaa tehdä yrityksen tuloslaskelmiin kuukausittain, jolloin yrityksen kuukausittaiset tuloslaskelmat antavat yrityksen kannattavuudesta oikean kuvan yrityksen operatiiviselle johdolle. Käytännössä tämä tarkoittaa, että silloin yrityksen tuloslaskelma on tältä osin kuukausittain tilinpäätöstasoista.

Lomapalkkavaraus voidaan laskea monella eri tavalla. Jotta yrityksen tulosraportointi on luotettava, niin on syytä varmistaa, että lomapalkkavaraukset ovat lasketut oikein.

Miten sinun yrityksessäsi lasketaan lomapalkkavaraukset ja miten ne otetaan huomioon yrityksesi tulosraportoinneissa?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What does the company's resource utilization rate mean?

Tue, 04 Feb 2025 16:00:00 GMT

In general, the utilization rate refers to the part of the production capacity or other capacity that is currently in use. By monitoring the company's resource utilization rate, the company can obtain useful information about how the company's resources are being used. The utilization rate is often calculated so that during the monitoring period, the resource utilization rate is the working time used by the resource to perform work per the working time available for the resource to perform work. However, everything that is done in a company must be aimed at producing a result. This means that each resource in the company must do as much and as valuable work as possible, for which the customer is willing to pay the invoice. For this reason, in these blog posts and in the books I have written, the utilization rate tracks the working time used by the company's resources for billable work, and not the working time used by the resource to perform work. It is worth remembering that from the company's perspective, all work performed in the company that cannot be invoiced to customers is a cost in the company's result. As a result, I use a different calculation method for calculating the resource utilization rate than the one I have presented above as a commonly used method. More on this below.

In these blog posts and in the books I have written, the resource utilization rate is calculated so that during the resource monitoring period, the resource utilization rate is the working time used by the resource for billable work per the working time available for the resource's work. When, in addition to monitoring the resource utilization rate, the resource monitoring also includes how much of the work done by the resource has been invoiced to customers in euros during the monitoring period, it is possible to find out how the work done by the resource has affected the company's results during the monitoring period and what opportunities the work done by the resource has to increase the company's results in the future.

The impact of the work of those people in the company on the company's results must be monitored differently. I will return to this issue later in these blog posts.

How has resource utilization rate monitoring been implemented in your company?

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä tarkoittaa yrityksen resurssien käyttöaste?

Mon, 03 Feb 2025 16:00:00 GMT

Yleisesti käyttöaste tarkoittaa sitä tuotantokyvyn tai muun kapasiteetin osaa, mikä kulloinkin on käytössä. Seuraamalla yrityksen resurssien käyttöastetta, niin yritys saa siitä hyödyllistä tietoa siitä, miten yrityksen resurssit ovat käytössä. Usein käyttöaste lasketaan siten, että seurantajakson aikana resurssin käyttöaste on resurssin töiden tekemiseen käyttämä työaika per resurssin töiden tekemiseen käytettävissä oleva työaika. Yrityksessä kaikki tekeminen pitää kuitenkin tähdätä tuloksen tekemiseen. Tämä tarkoittaa, että yrityksen jokaisen resurssin pitää tehdä mahdollisimman paljon ja mahdollisimman arvokasta työtä, josta tehdyn laskun asiakas on valmis maksamaan. Tästä syystä näissä blogikirjoituksissani ja kirjoittamissani kirjoissa käyttöasteessa seurataan yrityksen resurssien laskutettavaan työhön käyttämää työaikaa eikä resurssin töiden tekemiseen käyttämää työaikaa. Kannattaa muistaa, että yrityksen tuloksen kannalta kaikki yrityksessä tehtävät työt, joita ei voida asiakkailta laskuttaa, ovat yrityksen tuloksessa kustannuksia. Tämän seurauksena käytän resurssin käyttöasteen laskennassa erilaista laskentatapaa kuin mitä edellä olen yleisesti käytettynä tapana esittänyt. Tästä tarkemmin seuraavassa.

Näissä blogikirjoituksissani ja kirjoittamissani kirjoissa resurssin käyttöaste lasketaan siten, että resurssin seurantajakson aikana resurssin käyttöaste on resurssin laskutettavaan työhön käyttämä työaika per resurssin työhön käytettävissä oleva työaika. Kun resurssin käyttöasteen seurannan lisäksi resurssin seurantaan otetaan mukaan seurantajakson aikana vielä paljonko resurssin tekemistä töistä, on voitu asiakkailta laskuttaa euroja, niin pystytään saamaan selville se, miten resurssin tekemä työ on seurantajakson aikana vaikuttanut yrityksen tulokseen ja mitä mahdollisuuksia resurssin tekemällä työllä on tulevaisuudessa mahdollista lisätä yrityksen tulosta.

Niiden henkilöiden, jotka yrityksessä tekevät muuta työtä kuin suoraan yrityksen asiakkaille tehtävää työtä, niin niiden henkilöiden työn tekemisen vaikutusta yrityksen tulokseen pitää seurata eri tavalla. Tähän asiaan palaan myöhemmin näissä blogikirjoituksissani.

Miten on yrityksessäsi toteutettu resurssien käyttöasteiden seurannat?

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What is the basis for the growth of a company's profitability?

Tue, 28 Jan 2025 16:00:00 GMT

Planning for the growth of a company's profitability can only begin at the time of review when you know the answers to the following questions:

1. How profitable is the company's business at the time of review, e.g. by product, service, project, vehicle, customer, business function, region, etc., depending on the company's business?

2. What are the efficiency figures for the company's operations at the time of review by function (marketing, sales, production, financial administration, management)?

3. What are the capacity utilization rates of the company's resources, i.e. the people and machines working in the company, at the time of review?

4. What are the profit-making capabilities of the company's operations at the time of review?

5. What are the profit-making capabilities of the company's resources at the time of review?

Planning the growth of a company's profitability is necessary in connection with budgeting and when the company's budgeted profitability is not being realized during the budgeted period.

When you have the answers to the questions I asked above, then you have the opportunity to start planning profitable and sustainable growth based on the company's business and its structure at the time of the review.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikä on yrityksen kannattavuuden kasvun perusta?

Mon, 27 Jan 2025 16:00:00 GMT

Yrityksen kannattavuuden kasvun suunnitteleminen voi yrityksessä alkaa vasta siitä tarkastelun ajankohdasta, kun tiedät vastaukset seuraaviin kysymyksiin:

1. Miten yrityksen liiketoiminta kannattaa kyseisenä tarkastelun ajankohtana esim. tuotteittain, palveluittain, projekteittain, ajoneuvoittain, asiakkaittain, liiketoiminnoittain, alueittain jne. riippuen yrityksen liiketoiminnasta?

2. Mitkä ovat yrityksen toiminnan tehokkuusluvut kyseisenä tarkastelun ajankohtana toiminnoittain (markkinointi, myynti, tuotanto, taloushallinto, johto)?

3. Mitkä ovat yrityksen resurssien eli yrityksessä työskentelevien henkilöiden ja koneiden kapasiteetin käyttöasteet kyseisenä tarkastelun ajankohtana?

4. Mitkä ovat yrityksen toimintojen tuloksentekokyvyt kyseisenä tarkastelun ajankohtana?

5. Mitkä ovat yrityksen resurssien tuloksentekokyvyt kyseisenä tarkastelun ajankohtana?

Yrityksen kannattavuuden kasvun suunnitteleminen on tarpeellista budjetoinnin yhteydessä ja silloin, kun budjetoidun kauden aikana yrityksen budjetoitu kannattavuus ei ole toteutumassa.

Kun sinulla on vastaukset edellä esittämiini kysymyksiin, niin silloin sinulla on mahdollisuus alkaa suunnitella kannattavaa ja kestävää kasvua perustuen yrityksen tarkastelun ajankohdan liiketoimintaan ja sen rakenteeseen.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What does the prerequisites for financial management of companies mean?

Tue, 21 Jan 2025 16:00:00 GMT

The prerequisites for financial management of companies are in place when all of the following things are in place in companies:

1. When setting the company's goals, planning the measures required to implement them, and monitoring the results are based on the use of the operational income statement that I developed, then it is the right tool for the company's operational management. On the other hand, the external accounting income statement is not a sufficient tool for managing the company's operational activities to achieve the company's performance goals.

2. When the company knows how well or poorly the products and services sold by the company are profitable.

3. When performance goals have been defined for all resources invested in by the company, i.e. people and machines, and their realization is managed in the right way.

4. When operational efficiency goals have been defined for all resources invested in by the company, i.e. people and machines, and their realization is managed in the right way.

5. When capacity utilization goals have been defined for all resources invested in by the company, i.e. people and machines, and their realization is managed in the right way.

6. When the company knows how to use the information systems required depending on the company's business in the right way. In practice, the company must have at least an electronic financial management information system in use in a correct and sufficient way and, depending on the company's business, also, for example, an enterprise resource planning information system, a materials management information system, a customer management information system (CRM), etc., correctly integrated. In addition, the company must know how to utilize the possibilities of modern reporting systems, i.e., the possibilities of BI systems (Business Intelligence), correctly integrated with the company's other information systems.

7. When the company knows the root causes of the deviations of the company's results from the company's target results, in other words, all the requirements of points 1. - 6. above have been implemented.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mitä tarkoittaa yritysten taloudellisen johtamisen edellytykset?

Mon, 20 Jan 2025 16:00:00 GMT

Yritysten taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa, kun yrityksissä on kaikki seuraavat asiat laitettu kuntoon:

1. Kun yrityksen tavoitteiden asettaminen sekä niiden toteuttamisen edellyttämien toimenpiteiden suunnittelu ja tuloksien seuraaminen perustuvat kehittämäni operatiivisen tuloslaskelman käyttöön, niin se on oikea työkalu yrityksen operatiiviseen johtamiseen. Sen sijaan ulkoisen laskennan tuloslaskelma ei ole riittävä työkalu yrityksen operatiivisen toiminnan johtamiseen yrityksen tulostavoitteiden saavuttamiseksi.

2. Kun yrityksessä tiedetään miten hyvin tai huonosti yrityksen myymät tuotteet ja palvelut kannattavat.

3. Kun yrityksen investoimille kaikille resursseille eli henkilöille ja koneille on määritelty tulostavoitteet ja niiden toteumista johdetaan oikealla tavalla.

4. Kun yrityksen investoimille kaikille resursseille eli henkilöille ja koneille on määritelty toiminnan tehokkuustavoitteet ja niiden toteumista johdetaan oikealla tavalla.

5. Kun yrityksen investoimille kaikille resursseille eli henkilöille ja koneille on määritelty kapasiteetin käyttöasteen tavoitteet ja niiden toteumista johdetaan oikealla tavalla.

6. Kun yrityksessä osataan käyttää yrityksen liiketoiminnasta riippuen tarvittavia tietojärjestelmiä oikealla tavalla. Käytännössä yrityksessä pitää olla käytettynä oikealla ja riittävällä tavalla vähintään sähköinen taloushallinnon tietojärjestelmä ja yrityksen liiketoiminnasta riippuen lisäksi esimerkiksi toiminnanohjauksen tietojärjestelmä, materiaalihallinnon tietojärjestelmä, asiakashallinnan tietojärjestelmä (CRM) jne. oikein integroituna. Lisäksi yrityksen pitää osata hyödyntää nykyaikaisten raportointijärjestelmien mahdollisuudet eli BI-järjestelmien (Business Intelligence) mahdollisuudet oikein integroituna yrityksen muiden tietojärjestelmien kanssa.

7. Kun yrityksessä tiedetään juurisyyt yrityksen tulostoteutumien poikkeamiin yrityksen tavoitetuloksista eli toisin sanoen kaikki edellä olevien kohtien 1. – 6. vaatimukset ovat toteutettu.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Why is a company's income statement not sufficient for the company's financial management?

Tue, 14 Jan 2025 16:00:00 GMT

A company's external accounting produces the company's financial statements and related documents, such as the income statement and balance sheet. A company's income statement is a sufficient document for the tax authorities, so that the tax authorities can find out how much the company has to pay in corporate tax on its results. The company's financiers also want to use the company's income statement. Despite this, presenting the company's goals in budgeting and not in monitoring the implementation of the company's goals is not a sufficient document for the company's financial management. In order to manage a company, the company's management must have at its disposal financial figures that are more in-depth than the company's income statement about the company's current business status and goals, so that the company's financial management is possible. The following are a few examples of the information needed. In the financial management of a company, the company's management needs, among other things, objectives and their implementation monitoring of profitability components (depending on the company's business, for example by product, service, project, customer, business function, region, etc.), the efficiency of the company's resources (people and machines) and the utilization rates of the company's resources. I will talk more about the prerequisites for the company's financial management in my next blog posts.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Miksi yrityksen tuloslaskelma ei ole riittävä yrityksen taloudelliseen johtamiseen?

Mon, 13 Jan 2025 16:00:00 GMT

Yrityksen ulkoinen laskenta tuottaa yrityksen tilinpäätöksen ja siihen liittyvät dokumentit esimerkiksi tuloslaskelman ja taseen. Yrityksen tuloslaskelma on riittävä dokumentti verottajalle, jotta verottaja saa sen perusteella tietoonsa paljonko yrityksen on maksettava tuloksestaan yhteisöveroa. Yrityksen rahoittajat haluavat käyttöönsä myös yrityksen tuloslaskelma. Näistä huolimatta yrityksen tavoitteiden esittäminen budjetoinnissa eikä yrityksen tavoitteiden toteutumaseurannassa yrityksen tuloslaskelma ei ole riittävä dokumentti yrityksen taloudellisen johtamiseen. Yrityksen johtamista varten yrityksen johdolla pitää olla käytössään yrityksen liiketoiminnan nykytilasta ja tavoitteista syvällisempiä taloudellisia lukuja kuin yrityksen tuloslaskelma, jotta yrityksen taloudellinen johtaminen on mahdollista. Seuraavassa on muutama esimerkki tarvittavista tiedoista. Yrityksen taloudellisessa johtamisessa yrityksen johto tarvitsee mm. tavoitteet ja niiden toteutumaseurannat kannattavuuden osista (yrityksen liiketoiminnasta riippuen esimerkiksi tuotteittain, palveluittain, projekteittain, asiakkaittain, liiketoiminnoittain, alueittain jne.), yrityksen resurssien (henkilöt ja koneet) toiminnan tehokkuuksista ja yrityksen resurssien käyttöasteista. Tarkemmin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksistä tulen kertomaan seuraavissa blogikirjoituksissani.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Is this how your company operates?

Tue, 07 Jan 2025 16:00:00 GMT

Hopefully the following example doesn't tell you how your company operates!

Does your company operate in such a way that the budget goals are first made in the form of a profit and loss statement and their realization is monitored. Every month, we discuss whether the company's income and expenses have been allocated to the correct months, when the monthly result does not correspond to the monthly result target. It is not possible to reliably find out the root causes of the non-fulfilment of goals in the company, but everyone explains and guesses as best they can the reasons for what happened and suggests corrective measures based on their perception and understanding. The corrective measures that are decided to be implemented are chosen based on who and what has been presented. When the root causes of what happened in the company are not known, it is also not possible to be sure that the company's goals will be realized as a result of the implementation of the decided corrective measures. This continues year after year until the company is in a profitability crisis and possibly also in a cash crisis. It is decided to remedy the situation by reducing the number of personnel and personnel costs in the company so much that the company's profit figures can be shown in accordance with the targets.

If the situation in your company is similar to the one described above, then your company does not have the conditions for financial management in order. I will tell you what this means in practice in my next blog posts.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any questions, I will try to answer them as much as possible, and if you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you will be able to participate in the future.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Näinkö yrityksessäsi toimitaan?

Mon, 06 Jan 2025 16:00:00 GMT

Toivottavasti seuraava esimerkki ei kerro kuinka yrityksessäsi toimitaan!

Toimitaanko yrityksessäsi niin, että ensin tehdään budjettitavoitteet tuloslaskelmamuotoon ja seurataan niiden toteutumia. Kuukausittain keskustellaan siitä, onko yrityksen tulot ja menot kohdistuneet oikeille kuukausille, kun kuukauden tuloksen toteutuma ei vastaa kuukauden tulostavoitetta. Juurisyitä tavoitteiden toteumattomuuteen yrityksessä ei pystytä luotettavasti selvittämään, vaan jokainen selittelee ja arvailee parhaansa mukaan syitä tapahtuneeseen ja ehdottaa käsityksensä sekä ymmärryksensä perusteella korjaavat toimenpiteet. Ne korjaavat toimenpiteet, jotka päätetään toteuttaa, valitaan sen perusteella kuka ja mitä on esittänyt. Kun juurisyitä tapahtuneeseen yrityksessä ei ole tiedossa, niin ei myöskään voi olla varma, että päätettyjen korjaavien toimenpiteiden toteuttamisen tuloksena yrityksen tavoitteet toteutuvat. Näin jatketaan vuodesta toiseen siihen asti, kunnes yritys on kannattavuuskriisissä ja mahdollisesti myös kassakriisissä. Tilanne päätetään korjata vähentämällä yrityksessä henkilöstömäärää ja henkilöstökustannuksia niin paljon, että yrityksen tulosluvut saadaan näyttämään tavoitteiden mukaisia lukuja.

Jos yrityksessäsi on tilanne edellä kuvatun lainen, niin yrityksessäsi ei ole taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa. Se mitä tämä käytännössä tarkoittaa, niin siitä tulen kertomaan seuraavissa blogikirjoituksissani.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

What is the problem in Finnish companies in their profit making?

Tue, 31 Dec 2024 16:30:00 GMT

Even this year, at least 140,000 of the companies operating in Finland will make a loss. In addition, at least 90,000 of the business names operating in Finland, i.e. private entrepreneurs, will make a loss this year. Even this year, at least 240,000 of the companies operating in Finland will not reach their profit targets. In addition, at least 154,000 of the business names operating in Finland, i.e. private entrepreneurs, will not reach their profit targets this year. For these reasons, it is appropriate to ask: What is the problem in Finnish companies in their performance?

Either as a CEO or as a consultant, I have helped more than 300 companies operating in trade, manufacturing and service industries to develop their business in order to achieve their goals in Finland and, in addition, abroad. Based on these experiences, I know that the reason is not in the market or in business cycles, as is too easily and often heard. The reason for this situation is that Finnish companies do not have the conditions for financial management in order. When the company has the conditions for financial management in order, the company can achieve its profit targets continuously. I will tell you what this means in practice in my next blog posts.

I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them.

I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikä suomalaisissa yrityksissä niiden tuloksenteossa vaivaa?

Tue, 10 Dec 2024 13:41:00 GMT

Tänäkin vuonna Suomessa toimivista yrityksistä vähintään 140’000 yritystä tekee tappiota. Lisäksi tänäkin vuonna Suomessa toimivista toiminimistä eli yksityisistä elinkeinonharjoittajista vähintään 90’000 tekee tappiota. Tänäkin vuonna Suomessa toimivista yrityksistä vähintään 240’000 yritystä ei saavuta tulostavoitteitaan. Lisäksi tänäkin vuonna Suomessa toimivista toiminimistä eli yksityisistä elinkeinonharjoittajista vähintään 154’000 ei saavuta tulostavoitteitaan. Näistä syistä on aiheellista kysyä: Mikä suomalaisissa yrityksissä niiden tuloksenteossa vaivaa?

Olen joko toimitusjohtajana tai konsulttina auttanut yli 300 kaupan, valmistuksen ja palvelutoimialoilla toimivaa yritystä kehittämään liiketoimintaansa saavuttaakseen tavoitteensa Suomessa ja tämän lisäksi vielä ulkomailla. Näiden kokemuksien perusteella tiedän, että syy ei ole markkinoissa eikä suhdanteissa niin kuin liian helposti ja usein kuulee todettavan. Syy tähän tilanteeseen on, että suomalaisissa yrityksissä ei ole taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa. Kun yrityksellä on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa, niin yritys voi saavuttaa tulostavoitteensa jatkuvasti. Se mitä tämä käytännössä tarkoittaa, niin siitä tulen kertomaan seuraavissa blogikirjoituksissani.

Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni.

Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana.

https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Changes are possible

Mon, 14 Oct 2024 09:05:00 GMT

Did you know that there are more than 460,000 companies in Finland, of which more than 230,000 are sole proprietors. At least 30% of these companies make a loss. An even larger number of companies in Finland never achieve their profit targets, except perhaps momentarily. More detailed chapters and additional information on the matter can be found in my first book called: KOKO YRITYKSEN KAPASITEETTI TEHOKÄYTTÖÖN .

The mini-goal in companies must be that they achieve their profit targets at least cumulatively. In addition, the entrepreneur must ensure that the profit targets in his company are also realized in practice. If the entrepreneur does not accept this principle, based on my experience, the entrepreneur can never achieve his profit goals. In this case, he accepts for himself the principle that it is not necessarily possible to achieve the goals, but they are only a devout wish. If the entrepreneur still explains to himself without concrete evidence that yes, we have done our best to achieve the company's result. Based on my experience, an entrepreneur with this attitude will never achieve his profit goals. It is comforting for the entrepreneur to know that this problem can be fixed if only the entrepreneur wants to fix it.

If the entrepreneur himself does not have the ability to consistently achieve his company's profit goals, then the entrepreneur should call in an expert who has concrete evidence based on reporting and measurement about the planning and practical implementation of the necessary changes in similar companies. When an entrepreneur uses the right kind of expert, he is able to train and coach the entrepreneur in implementing the necessary changes so that the entrepreneur can in the future be able to implement the necessary changes in his company without an external expert. Primarily, this is about the entrepreneur's courage to admit to himself that his company has a profit-making problem, which he himself has not been able to fix. When an entrepreneur dares to admit this to himself, the worst obstacle to fixing the problem has been overcome.

Based on my experience, the earlier these problems in companies are corrected, the easier it is possible to implement the necessary changes in companies.

Text: Jarmo Manninen

Muutokset ovat mahdollisia

Tue, 05 Sep 2023 07:39:00 GMT

Tiesitkö, että Suomessa on yrityksiä yli 460000, joista yksinyrittäjiä on yli 230000. Näistä yrityksistä vähintään 30 % tekee tappiota. Vielä paljon suurempi joukko yrityksiä Suomessa ei koskaan saavuta tulostavoitteitaan kuin ehkä hetkellisesti. Tarkempia lukuja ja lisätietoa asiasta löytyy ensimmäisestä kirjastani nimeltään: KOKO YRITYKSEN KAPASITEETTI TEHOKÄYTTÖÖN.

Minitavoite yrityksissä pitää olla, että ne saavuttavat tulostavoitteensa vähintään kumulatiivisesti. Lisäksi yrittäjän pitää huolehtia, että hänen yrityksessään tulostavoitteet myös toteutuvat käytännössä. Jos tätä periaatetta yrittäjä ei hyväksy, niin yrittäjä ei voi kokemukseni perusteella koskaan saavuttaakaan tulostavoitteitaan. Tällöin hän hyväksyttää itselleen periaatteen, ettei tavoitteita ei välttämättä pystytäkään saavuttamaan, vaan ne ovat vain harras toive. Jos yrittäjä vielä selittää itselleen ilman konkreettista näyttöä, että kyllä olemme tehneet parhaamme yrityksen tuloksen saavuttamiseksi. Kokemukseni perusteella tällä asenteella yrittäjä ei tule koskaan saavuttamaan tulostavoitteitaan. Lohdullista yrittäjän on tietää, että tämä ongelma on korjattavissa, kun vain yrittäjä haluaa korjata sen.

Jos yrittäjällä itsellään ei ole kykyä saavuttaa yrityksensä tulostavoitteita jatkuvasti, niin yrittäjän kannattaa kutsua apuun asiantuntija, jolla on konkreettisia raportointiin ja mittaukseen perustuvia näyttöjä vastaavissa yrityksissä tarvittavien muutoksien suunnittelusta ja käytännön toteuttamisesta. Kun yrittäjä käyttää oikeanlaista asiantuntija, niin hän pystyy yrittäjää tarvittavien muutoksien toteuttamisessa kouluttamaan ja valmentamaan yrittäjää niin, että yrittäjä voi jatkossa pystyä jatkossa toteuttamaan yrityksessään tarvittavat muutokset ilman ulkopuolista asiantuntijaa. Ensisijaisesti tässä on kyse yrittäjän rohkeudesta uskaltaa myöntää itselleen, että hänen yrityksessään on tuloksenteko-ongelma, jota hän ei itse ole kyennyt korjaamaan. Kun yrittäjä uskaltaa tämän myöntää itselleen, niin pahin este ongelman korjaamiseksi on voitettu.

Kokemukseni perusteella mitä aikaisemmin nämä ongelmat yrityksissä korjataan sitä helpommin tarvittavat muutokset yrityksissä on mahdollista toteuttaa.

Teksti: Jarmo Manninen